从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得

阅读数:1307 2019 年 10 月 15 日 16:03

从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得

吴子房是网易严选 ToB 前端开发负责人,作为技术团队管理者,他是如何进行团队规划、团队组建、打造高效团队的?管理的核心价值是什么?是成就团队、成就他人、成就自我。

以下是吴老师在带领前端团队的一些心得和体会整理。

从光杆司令起步

万事开头难,2015 年初刚开始组建团队的时候,只有两三个人,但是没过几天他们都跑路了。因为团队人少,工作压力大,业务刚起步,前景不明,工作太累,还没来得及沟通,就开始跑路了。

从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得

这里简单概述一下,在不同阶段对团队的组建重心也不一样。

2015 年,团队起步时(5 个人),重点是确定核心成员,希望他们能够在后续长远发展中能够起到核心骨干的作用。同时开始前端核心能力建设,统一技术栈、组件库、工程化、标准的模版工程是必需且最有价值的,同时结合编辑器插件提供各种场景的代码片段,可以低成本的快速提效,为了能快速落地,这段时间很多事情都需要亲力亲为。这一阶段非常重要,团队文化开始形成,规范化、标准化、体系化的思想,便始终贯穿至今。

2016 年,随着严选上线后业务快速发展,越来越多的资源开始投入到严选中,团队快速发展,管理能力的不足,带来了不少困难,被领导横批了一顿:“你这样把自己累死,事情也做不好”。逼迫我去思考如何做好团队建设,搭建合适的人才结构,规划技术发展方向,跟上业务的快速发展。很多直接负责的工作开始交给不同的同学直接接手,开始参与到技术平台的建设,并且这个阶段属于打基础、打怪升级的过程。

2017 到 2018 年,随着严选模式下对供应链的深入,商品、采购、供应商、品控、仓配、财务、客服等等业务都开始精细化运作,对线上化的需求不断增强,各个业务管理系统和工作台应运而生。同时严选数据化转型、精细化运营的到来,数据业务大规模开展,开始了数据平台、算法平台建设。业务线多、业务链路长、耦合性高是严选 B 端产品的重要特点,在前端产品上需要打通,因此需要在组织架构上也进行对应的调整。得益于之前的前端基建比较完善,这段时间的项目大规模建设平稳有序,期间也通过多个前端技术平台建设的积累,部分同学开始参与这个过程的一些产品化工作,全栈开发在这个时候很重要。

这个过程中,各应用逐步引入 Node,进行了前后端项目分离,技术方案由前端方案往前后端一体化方案演进,以更好的解决业务属性强、纯前端方案落地难的问题。这也是团队能力升级的重要时期,全局观逐步提升,视野不在局限在前端技术,大前端、产品化思维逐步形成。

进入 2019 年,团队继续整合,开始接手数据产品前端业务。同时提效的落脚点,从前端领域转向全流程,开始承担技术中台建设工作,其中就会包含一些业务领域的概念,跟传统的技术平台不完全一样,主要是权限中心、流程平台两大系统。随着业务中台建设、微服务化的推进,我们也通过微前端应用的改造,架构上更好的去和服务端适配。另外,也开始投入资源继续优化 BFF,以及启动了 Serverless 预研,为未来严选业务上云之后的 Serverless 平台建设做准备。

从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得

一路走来,目前我们 20 来人承担了 30+ 数据产品、40+ 业务产品、30+ 技术平台,超过 100 个 B 端系统。

作为管理者,需要具备这样一个全局意识:洞察业务与技术的发展方向,规划团队的未来发展道路,明确团队在整个过程中将要承担什么职责。管理者要给团队更多的信心和方向的预判。关注点也应该从“前端效能提升”逐步转移到“研发链路效能提升”,参与到上下游建设中去。

对于新技术的研究,比较典型的就是 Serverless,它是比较好的方向,可能在两三年之后能真正产生比较重要的效果,未雨绸缪花精力去钻研也是值得的。

分工 / 职责调整

业务发展到一定阶段,为了更好地去实现目标,需要将之前分在各个业务线上的人重新调配来各司其职,进行一定的聚焦。有的人做技术研究,有的人做技术平台,让我们的技术产品更好的支撑好业务开发。

从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得

大概抽出来 20% 左右的人员去做研发体系建设相关的工作,包括框架开发,前端框架,以及组件库的建设,各种技术平台和技术产品。同时需要保持让业务线之间人员进行流动,这是非常重要一点,通过这些措施帮助业务能力再提升,团队个人能力提升,也会获得更大的发展空间,同事也能获得更多的资源。

制度建设——项目制度 & 周会制度

技术项目制度的制定,目的是多个项目开展,如何更有效的去持续跟进项目,前期要定好项目目标,选好项目人员,控制好项目进度。大致分为 5 个过程:

立项评审 → 招募负责人 → 招募成员 → 里程碑 → 落地

立项评审来决定项目做不做,做成什么样,提交方案,目标是什么等等,避免 KPI 项目。 招募成员也是开放的,希望能够给大家更多的自主的参与机会,选择自己适合的项目,而日常业务项目通常是由主管指派的。项目的里程碑到底是什么?即每个阶段能达到什么目标,主要是为了让项目更可控,同时有阶段性的成果产出,不至于无疾而终。

周会制度——信息同步 & 分享 & 培训

对我们来说,开发人员分布在不同的业务线,每个业务线对接不同的研发团队,他们之间日常工作中关联性比较少。周会就是要求大家在固定的时间,交流大家的工作内容以及碰到什么困难,这个过程中自己的总结。目的培养时间观念,提升团队凝聚力,在主持和分享过程中得到锻炼。

人员培养(授人以渔,忍住不说)

首先让各业务线之间人员流动起来,增强全局观,了解商品,了解采购,了解供应商,了解各个业务,更全面的了解严选供应链业务流转过程,掌握业务知识的同时,也增加了开发同学的新鲜感。

也要关注个人的核心诉求,清楚团队成员感兴趣的技术方向和他自身的技能特长,做到人岗匹配。洞察其核心诉求,给予有挑战性的工作安排。

指导他人实际上最重要的一点就是说授人以渔,要忍住不说,不要把所知道的事情通通一股脑都告诉他们。在碰到问题的情况下,不要直接告诉他们解决方案,而是告诉他们一些技能以及一些经验和方法,引导他们去思考,让他们在今后碰到类似问题的时候,能知道怎样去解决。

管理者的一些思考,如何成为优秀的领导者

我们讲一些大家都比较懂的一些道理,实际上就是我们要提升领导力。

转变思维——成就他人:不再专注提升自己,更重要的是要让团队成员能力变得更强。

先做好——建立信任:让队员信任你的决策,追随你,同时领导者要用于承担责任,不要甩锅。

做事之前——先得人心:先请大家吃火锅,有了亲善的关系,再谈工作效率更高。

人才培养——授权他人:在合适的时间去关注项目进展,不打乱节奏,给他们足够的锻炼和成长机会。

懂得先“舍”才有“得”:从技术转为管理之后,舍弃一些写代码的时间,提升自身的综合能力,多关注团队成员成长,给他们带去帮助,让他们能够每年升职加薪。

道理非常多,推荐大家一本书 John C. Maxwell《领导力 21 法则》,很多内容在工作中,日常生活中都有用。

请大家记住:领导者决定组织的成败,让自己成为优秀的领导者,带动整个组织的成功。

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ArchSummit 全球架构师峰会(北京站)2019 也邀请到了吴子房老师现场分享《网易严选大前端建设实践与方法论》,更有贝壳找房、滴滴出行、美团、支付宝、bilibili 的技术专家带来他们在前端践行经验的专业分享。

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