从光杆司令起步

万事开头难，2015年初刚开始组建团队的时候，只有两三个人，但是没过几天他们都跑路了。因为团队人少，工作压力大，业务刚起步，前景不明，工作太累，还没来得及沟通，就开始跑路了。

这里简单概述一下，在不同阶段对团队的组建重心也不一样。

2015年，团队起步时（5个人），重点是确定核心成员，希望他们能够在后续长远发展中能够起到核心骨干的作用。同时开始前端核心能力建设，统一技术栈、组件库、工程化、标准的模版工程是必需且最有价值的，同时结合编辑器插件提供各种场景的代码片段，可以低成本的快速提效，为了能快速落地，这段时间很多事情都需要亲力亲为。这一阶段非常重要，团队文化开始形成，规范化、标准化、体系化的思想，便始终贯穿至今。

2016年，随着严选上线后业务快速发展，越来越多的资源开始投入到严选中，团队快速发展，管理能力的不足，带来了不少困难，被领导横批了一顿：“你这样把自己累死，事情也做不好”。逼迫我去思考如何做好团队建设，搭建合适的人才结构，规划技术发展方向，跟上业务的快速发展。很多直接负责的工作开始交给不同的同学直接接手，开始参与到技术平台的建设，并且这个阶段属于打基础、打怪升级的过程。

2017到2018年，随着严选模式下对供应链的深入，商品、采购、供应商、品控、仓配、财务、客服等等业务都开始精细化运作，对线上化的需求不断增强，各个业务管理系统和工作台应运而生。同时严选数据化转型、精细化运营的到来，数据业务大规模开展，开始了数据平台、算法平台建设。业务线多、业务链路长、耦合性高是严选B端产品的重要特点，在前端产品上需要打通，因此需要在组织架构上也进行对应的调整。得益于之前的前端基建比较完善，这段时间的项目大规模建设平稳有序，期间也通过多个前端技术平台建设的积累，部分同学开始参与这个过程的一些产品化工作，全栈开发在这个时候很重要。

这个过程中，各应用逐步引入 Node，进行了前后端项目分离，技术方案由前端方案往前后端一体化方案演进，以更好的解决业务属性强、纯前端方案落地难的问题。这也是团队能力升级的重要时期，全局观逐步提升，视野不在局限在前端技术，大前端、产品化思维逐步形成。

进入2019年，团队继续整合，开始接手数据产品前端业务。同时提效的落脚点，从前端领域转向全流程，开始承担技术中台建设工作，其中就会包含一些业务领域的概念，跟传统的技术平台不完全一样，主要是权限中心、流程平台两大系统。随着业务中台建设、微服务化的推进，我们也通过微前端应用的改造，架构上更好的去和服务端适配。另外，也开始投入资源继续优化BFF，以及启动了 Serverless 预研，为未来严选业务上云之后的 Serverless 平台建设做准备。

一路走来，目前我们20来人承担了30+数据产品、40+业务产品、30+技术平台，超过100个B端系统。

作为管理者，需要具备这样一个全局意识：洞察业务与技术的发展方向，规划团队的未来发展道路，明确团队在整个过程中将要承担什么职责。管理者要给团队更多的信心和方向的预判。关注点也应该从“前端效能提升”逐步转移到“研发链路效能提升”，参与到上下游建设中去。

对于新技术的研究，比较典型的就是Serverless，它是比较好的方向，可能在两三年之后能真正产生比较重要的效果，未雨绸缪花精力去钻研也是值得的。

分工 / 职责调整

业务发展到一定阶段，为了更好地去实现目标，需要将之前分在各个业务线上的人重新调配来各司其职，进行一定的聚焦。有的人做技术研究，有的人做技术平台，让我们的技术产品更好的支撑好业务开发。

大概抽出来20%左右的人员去做研发体系建设相关的工作，包括框架开发，前端框架，以及组件库的建设，各种技术平台和技术产品。同时需要保持让业务线之间人员进行流动，这是非常重要一点，通过这些措施帮助业务能力再提升，团队个人能力提升，也会获得更大的发展空间，同事也能获得更多的资源。

制度建设——项目制度 & 周会制度

技术项目制度的制定，目的是多个项目开展，如何更有效的去持续跟进项目，前期要定好项目目标，选好项目人员，控制好项目进度。大致分为5个过程：

立项评审 → 招募负责人 → 招募成员 → 里程碑 → 落地

立项评审来决定项目做不做，做成什么样，提交方案，目标是什么等等，避免KPI项目。招募成员也是开放的，希望能够给大家更多的自主的参与机会，选择自己适合的项目，而日常业务项目通常是由主管指派的。项目的里程碑到底是什么？即每个阶段能达到什么目标，主要是为了让项目更可控，同时有阶段性的成果产出，不至于无疾而终。

周会制度——信息同步 & 分享 & 培训

对我们来说，开发人员分布在不同的业务线，每个业务线对接不同的研发团队，他们之间日常工作中关联性比较少。周会就是要求大家在固定的时间，交流大家的工作内容以及碰到什么困难，这个过程中自己的总结。目的培养时间观念，提升团队凝聚力，在主持和分享过程中得到锻炼。

人员培养（授人以渔，忍住不说）

首先让各业务线之间人员流动起来，增强全局观，了解商品，了解采购，了解供应商，了解各个业务，更全面的了解严选供应链业务流转过程，掌握业务知识的同时，也增加了开发同学的新鲜感。

也要关注个人的核心诉求，清楚团队成员感兴趣的技术方向和他自身的技能特长，做到人岗匹配。洞察其核心诉求，给予有挑战性的工作安排。

指导他人实际上最重要的一点就是说授人以渔，要忍住不说，不要把所知道的事情通通一股脑都告诉他们。在碰到问题的情况下，不要直接告诉他们解决方案，而是告诉他们一些技能以及一些经验和方法，引导他们去思考，让他们在今后碰到类似问题的时候，能知道怎样去解决。

管理者的一些思考，如何成为优秀的领导者

我们讲一些大家都比较懂的一些道理，实际上就是我们要提升领导力。

转变思维——成就他人：不再专注提升自己，更重要的是要让团队成员能力变得更强。

先做好——建立信任：让队员信任你的决策，追随你，同时领导者要用于承担责任，不要甩锅。

做事之前——先得人心：先请大家吃火锅，有了亲善的关系，再谈工作效率更高。

人才培养——授权他人：在合适的时间去关注项目进展，不打乱节奏，给他们足够的锻炼和成长机会。

懂得先“舍”才有“得”：从技术转为管理之后，舍弃一些写代码的时间，提升自身的综合能力，多关注团队成员成长，给他们带去帮助，让他们能够每年升职加薪。

道理非常多，推荐大家一本书John C. Maxwell《领导力21法则》，很多内容在工作中，日常生活中都有用。

请大家记住：领导者决定组织的成败，让自己成为优秀的领导者，带动整个组织的成功。

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ArchSummit 全球架构师峰会（北京站）2019也邀请到了吴子房老师现场分享《网易严选大前端建设实践与方法论》，更有贝壳找房、滴滴出行、美团、支付宝、bilibili的技术专家带来他们在前端践行经验的专业分享。

下图为前端专题详情：
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创作场景

从“光杆司令”一路走来的前端团队效能管理心得