白话中台战略 -4:Platform as a Product(组织篇)(二)

发布于:2020 年 1 月 16 日 10:36

白话中台战略-4:Platform as a Product(组织篇)(二)

中台建设过程中的问题

之前的文章我一直围绕在“为什么建中台”、以及“中台到底是什么” 这些偏抽象的问题上。

但是接触的中台场景越多,就越发现其实每家企业建设中台的目的可能都是不一样的,大面上就能分成:内部研发效能提升、资源整合、新零售、全周期、全渠道、开放银行、多品牌战略、全球化战略、产业互联、构建商业生态等等等等。

中台这个概念,随着市场的炒作,越来越像一个个“许愿池”,承载了每家企业对于自己未来发展的美好愿景。但理想总是很丰满,而现实总是很骨感。

当我们真正下定决心,捋起袖子加油干,尝试真正去推动中台落地的时候,才发现原来通往美好远方的是条布满荆棘之路:

  • 中台的建设经费从哪里来?中台团队的人从哪里来?谁应该为中台的建设买单?
  • 中台的建设效果如何来体现?谁来验收谁来评价?
  • 我们说中台是企业级,要支撑多个前台团队,那四面八方的需求涌进来,会不会出现拥堵和排期?如何处理排序需求?
  • 如果不同的前台团队的需求出现矛盾和冲突,中台如何处理?都是金主,以谁为主?
  • 前台与中台的职责怎么划分?
  • 前台不配合中台团队怎么办?
  • 前台提的需求不合理怎么办?
    ……

问题还有很多,但仔细观察就不难发现,这些常见的问题大多与技术无关,而多是出现在组织的边界上。中台的建设既然是“企业级”,必然会涉及到组织的调整,甚至是组织的重新划分以及利益的重新分配,而这些都早已超出了技术能解决的范畴。

说实话,近两三年我也算参与了不少大大小小的中台建设。大多时候,作为一名外部顾问和咨询师,一直是想方设法绕过组织这座大山,回归到我熟悉的技术领域,尝试用技术的方式去解决碰到的所有问题,但神奇的是组织的大山总会在中台建设的某个关键阶段,像海市蜃楼一样突然出现在面前,阻挡在前进的路上,绕也绕不开。

甚至,我都有种越来越强烈的感觉:组织可能不是中台建设的阻碍,而恰恰是中台建设的本质。

既然绕不过去,那就跨过它!

本文转载自健荐公众号。

原文链接: https://mp.weixin.qq.com/s/DxjRze7GmtIpOrC1FxdWAQ

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