这场猝不及防的新冠肺炎疫情令全球不少科技公司被迫临时采取了远程办公方式，由现场办公到远程办公的骤然改变也为一些公司的日常管理带来了一定挑战。支付处理巨头 Stripe早就采用了远程办公，其设立远程工程中心已一年有余。Stripe 早在 2013 年就涉足招聘远程工程师，并在去年设立了远程工程中心，当时并没有人预料到今年新冠肺炎疫情大爆发。

本文是Stripe远程工程中心成立一年来的心得分享，其用实践表明，远程办公拥有诸多优势。希望能对正在采用或计划采用远程办公的企业有所裨益。

去年5月，Stipe 推出了远程工程中心，这是一个虚拟办公室，与我们在旧金山、西雅图、都柏林和新加坡的实体工程办公室相当。我们计划在这一年里招聘 100 名远程工程师，这个目标我们已经做到了。

现在，他们在 Stripe 的每个工程组都有工作。在过去的一年里，我们的永久远程工程师人数增加了三倍，达到了我们工程人员的 22%。我们还在其他所有的团队中雇佣了更多的远程员工，并将整个公司的远程员工数量增加了三倍。

与许多组织一样，在新冠肺炎疫情期间，为了支持我们的员工和客户的工作，Stripe 也暂时实现了完全远程化。分布式工作对 Stripe 来说并不是什么新鲜事。我们从一开始就有远程员工，并早在 2013 年就正式开始招聘远程工程师。

但随着公司的成长，我们形成了一个以办公室为中心的组织结构。去年，我们开始通过建立虚拟中心来重新平衡远程工作和集中工作的组合。它现在是整个公司新工作模式的支柱。

我认为Stipe的经验可能会很有趣，尤其是对于那些从一开始就没有采取完全分布式劳动力的企业，或者正在考虑转换为完全远程的企业，即使是在这场疫情之后也是如此。我们已经看到，Stipe在如何沟通、打造更有弹性的产品和留住优秀工程师等方面取得了可喜的成果。

以下是我们的经验、及一些教训分享。

将工程师部署到离客户更近的地方是一件好事

我们建立远程中心的目标之一，就是要与客户更紧密地联系在一起。

一年前，当我们的工程人员绝大多数都分布在两个城市时，要想用本地化产品来支持全球用户群体的商业活动，就变得更加困难了。现在，例如，我们的开发人员支持工程团队分布在三个大洲，而三分之二的团队不在 Stripe 办公室工作。

团队中的单位有四个覆盖区，每个覆盖区大约跨越六个时区，使他们得以能够向用户提供更及时的本地支持，以及在世界各地运行统一的、同步的、区域性的、有共鸣的客户事件。我们感到自己与客户的距离更近了，也确实如此。

这种转变明显地影响了我们的产品开发路线图。我们在整个产品套件中对非卡支付方式的支持进行了大量改进。在过去，我们在内部将其称为 “替代付费方法”，因为从生活在旧金山的人的角度来看，这一说法无疑是准确的。然而，对于我们的许多全球用户来说，信用卡却是目前仍在跨越鸿沟的替代支付方式。商业是全球性的，但支付体验是本地化的。

我们构建了 Checkout，将根据客户所在的位置智能优先安排支付方式，从而实现最大限度提高转换率。无论客户是在墨西哥还是在马来西亚，公司的结账体验都应该让人有本地化的感觉，并包括客户最可能喜欢的支付方式。将本地考虑因素更自然地构建到全球产品中的一种方法是，让远程分布式团队来构建。Checkout 团队的一名成员从新加坡启动了本地推送支付方式，另一名成员从马里兰州启动了发货地址收集。考虑的 Checkout 的性质，我们假设，团队越分散，我们就越接近更多用户的需求和思维模式。

远程工作文化已扩展到其他团队

我们在建设远程中心的过程中，在很多方面都和我们在世界各地的其他工程中心一样。我们为其他 Stripe 办公室建立的标准和投资已经移植到我们的远程中心。我们指定了一名站点负责人（第一年是 Aditya Mukerjee）来负责打造中心的整体幸福感和生产力。我们确保领导层定期通过 Zoom 会议访问中心，以引导讨论、回答问题并提供一种联系感。我们鼓励以虚拟咖啡聊天来提升团队的归属感。我们定期对团队进行调查，并对员工的反馈和人员数据进行审查，如此一来，我们既能了解员工的共同需求，也能了解中心的特殊需求。

我们的远程中心的组织架构让我们能够在各个工程团队上进行实验，以确定整合远程工程师的最佳方式，然后横向扩展到那些取得显著成功的工程师。我们仍有更多的发现，但已经看到了一些东西。

“一”是最孤独的数字。 Stripe 的典型工程团队有 5~8 名工程师。当团队中只有一名成员是远程员工的时候，他们往往会遭受孤立（无论是社交上还是工作相关的决策方面）和组织负担（因为他们除了做实际的工作之外，还要实际负责重新构建团队的流程，使之适合远程工作）。相反，将多个远程工程师同时转移到一个团队中，对他们的生产力和幸福感的提高有了更好的效果。这种转变起到了强制功能的作用，支持异步沟通，更好地分配工作量，并加快了团队规范的采用，使所有成员都能以社交方式参与进来。

我们的一支远程工程团队负责为Stripe 的账单产品开具发票。以前，发票团队的总部设在旧金山的总部。在过去一年里，该团队已经扩展九个成员，分布在九个城市和两个国家，其中一名工程经理在北卡罗来纳州工作，与总部相隔三个时区。该团队对 Stripe 的发票产品进行了重大改进，并使其增长了五倍。

发票团队，包括一名总部的工程师在内，都是远程操作。产品和架构决策以书面形式记录下来，代码审查服务级别协议考虑到了时区差异，并且他们每周都会预留出一定的时间相互联系。定期会议是宝贵的时间，因为它是团队成员仅有的同步接触点之一，但如果没有议程，团队会毫不留情取消会议。这是很重要的时间段；讨论必须是有计划的。为了解决决策障碍或解决复杂的技术问题，团队会采取临时会议和结对时间的方式。

我们也看到了文化仪式的盛行。团队找到了新的休息方式，大家可以一起休息。每个人都可以单独点茶，然后在自己的 Slack 频道上发布照片；或者一起在 Zoom 上“放大”零食照片，Stipe计划性的非结构化聚会也成倍增加。

我们已经在 Slack 上看到了类似的“团队社交”频道，它们与大多数“团队工作”频道相邻。这样团队成员就有了一个渠道，可以发布关于孩子、兴趣爱好和其他玩笑的话题，而不会觉得他们在打扰工作空间。我们还尝试了完全虚拟的异地办公，尤其是在联谊方面。其中一个团队还进行了模拟登月坠毁演习，要求参与者集体识别并对生存所需的最关键工具进行排序。

更好的工具和沟通规范带来了回报。我们依靠入职培训来为员工与公司、团队和工作的关系定下基调。对远程工程师进行入职培训的一个意想不到的好处是，我们在支持各地的工程师方面做得更好。考虑到分散在不同地区的远程员工每天的工作时间有限这一事实，我们的入职培训课程变得更加完善、高效，通过书面文档、视频和共享时区的小组将尽可能多的任务从同步批处理转移到异步处理。这些变化减少了远程员工的准备时间和摩擦，并简化了传统的面对面入职流程。

当入职变得更加高效，且为异步时，团队就可以独立、快速地扩展。在过去的一年里，我们在东京等办事处发展了小型工程团队，并在所有工程中心发展了更大的工程团队。这些团队迅速倡导并将与当地相关的产品推向市场。最近，驻日本和拉丁美洲的工程师共同合作，增强了当地的支付方式，使用户可以在几个工作日内而不是一个月内即可收到资金。

为了支持远程工程师的生产力，我们在内部工具和明确的通信规范方面进行了大量投资。这些包括为我们最敏感的系统协调部署的工具（这样工程师们就不必在现场同步协调了）、事件管理工具（它可以根据需要快速创建一个虚拟响应室），以及社交化共享计划备忘录（这样就不用每天聚在一起开会，工程师们可以随时了解队友的工作情况）。

在我们应对新冠肺炎疫情的工作中，这样的努力是至关重要的。我们关闭了全球所有的办事处，致力于帮助用户应对他们的商业模式所面临的及其多样化的冲击，这些冲击包括交付初创公司的需求和交易激增，也包括旅游公司的需求枯竭和退款激增带来的现金流挑战。

坦率地说，这在几年前对 Stripe 来说是极其困难的，而且无论想象如何，现在仍然也是不容易。但我们仍在继续开发和发布新产品，这在一定程度上要归功于去年五月我们更加重视对远程工程师的支持。今年早些时候，我们完全没有想到，为支持一小部分工程师所做的早期准备工作，会让我们所有的工程师，以及 Stripe 的其他员工因此受益。

我们正在挖掘以前无法接触到的候选人。像所有的软件公司一样，Stripe 也依赖于拥有来自不同生活经验、专业背景和资历的优秀工程师。我们发现，增加远程工程师的数量有助于公司在上述几个方面得到提升。

我们注意到，与远程友好政策互动的一个有趣群体是具有家庭责任的工程师。为了支持他们的家庭和事业，他们经常需要在房市做出艰难的选择。当我们远程职位较少时，我们就无意缩小了有家庭的工程师应聘者的范围，从而错过聘用有才华的工程师的机会。我们偶尔也会有工程师为了支持合作伙伴的职业理想而离开，这有时需要他们离开我们办公室所在的城市。我们扩大了从更多的地方招聘和留住工程师的能力，这使Stripe 能够吸引到许多优秀的工程师，而他们并不觉得为我们工作需要付出难以接受的代价。

我们最初通过寻找具有丰富远程工作经验的工程师来建立远程中心；这就自然导致我们雇佣了更多经验丰富的工程师。同样，我们也看到了不同工程师的职业经验构成的变化。Stripe 的旧金山公司通常在初创公司或大型消费者互联网公司有大部分的专业经验，因为这类公司雇佣的工程师大部分在旧金山。现在，我们在金融公司、大型企业和机构雇佣工程师的城市中，也雇佣了更多的工程师。这有助于我们从他们的实践中吸收更多的 DNA，并指导我们如何为这些公司打造产品，以便他们采用。

去年五月，我们重点招聘远程工程师、产品经理、工程经理和技术项目经理。但是，一旦我们能够远程支持这些角色，整个公司的部门就开始从在办公室工作过渡到远程工作。他们跨越团队和资历，其中包括终身领导和工程实习生。今年夏天，我们将为 76 名工程实习生提供一个完全远程的实习项目。

现在，我们的工程和物业团队中有数百个远程员工。在 Stripe，四分之三的团队至少有一名远程员工。

Stripe正在增加投资

在过去的一年里，Stripe设立远程中心的经验超出了我们的预期。我们继续测试和试用 Stripe 的远程工作，但它不再是一项实验。我们将加快对远程 Stripe 的投资和远程中心的发展。以下是我们的举措。

我们正在扩大远程招聘的职位范围。去年，我们打算在远程中心中招聘一批工程个人贡献者、工程经理和非工程技术角色（如产品经理和设计师）。截止本文发表时，我们的设计、法务和营销团队已经有了开放的、远程的角色。

我们支持这种自下而上的转变，在全公司范围内提供更明确的方向，以便我们在技术和非技术职能之间能够实现远程招聘的目标。我们预计，符合远程招聘条件的职位数量将继续增长；新冠肺炎疫情引起的变化正在加速这一转变。

我们已经增加了可以远程招聘的地方。如今，Stripe 遍布全球 50 多个城市。现在，我们已经有能力在澳大利亚、巴西、加拿大、法国、德国、印度、印度尼西亚、爱尔兰、日本、墨西哥、荷兰、新加坡、瑞典、英国和美国等地招聘远程员工。在这种情况下，我们需要逐个国家、逐个城市，有时还需要逐个邻里来解决重大的法律和后勤挑战。其他寻求增加远程招聘的组织将不得不应对理人事制度和不同的税收制度。

这是一个错综复杂的项目，其筹备时间也不尽相同，这要取决于所涉及的司法管辖区。在那里，你可以利用现有法律或业务基础设施，以及在司法管辖区的员工入职前，你愿意做出哪些妥协。为了满足这些要求，公司不可避免地需要管理并行的招聘系统来支持现场和远程员工；共同标准将加速全球向远程工作的迁移。举个例子，我们在一个司法管辖区发出 Offer 之前，Stripe 必须先解决公平问题，而其他许多员工福利则可以逐步实施。

我们正在改善远程工程师的生活质量。我们希望 Stripe所有的员工都能在 Stripe 获得成功的经验。为了衡量这一点，我们每两年进行一次调查。在最近的调查中，我们发现，与非远程员工相比，远程员工更有可能与团队建立起联系，平衡他们的工作量和生活需求，并在 Stripe 待得更久。当被问及 Stripe 是否能够培养员工在其所在地的联系感时，“Remote Stripe” 的得分较低。然而，77% 的受访者表示，他们所在的地理位置并不会成为影响 Stripe 的障碍，这一比例较一年前增加了 10%。

我们在未来一年的目标是，确保远程工程师在职业发展中的影响力、团队协作和速度与其他工程师至少处于同一水平。

原文链接：

https://stripe.com/blog/remote-hub-one-year

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