如何打造持续进化的卓越软件团队

文化决定我们的感受、工作方式乃至能否成功，Natan Žabkar Nordberg 如是说。人在不同环境中茁壮成长——有些人需要自主，有些人需要框架。信任须先伸出手，而不是通过赚取得到的。领导者应引导而非控制，培养自主性与安全感。

Natan Žabkar Nordberg 在伦敦 QCon 大会上发表了关于如何打造有影响力软件开发团队的演讲。

文化影响一切——我们的感受、工作方式与成功程度，Žabkar Nordberg 说。他建议人们先弄清楚哪种文化最适合自己，然后努力去培养。

他例举了有的人拥有自主与空间便能茁壮成长的例子：

在一种自上而下、一切都由上级定义的文化中，经理不断追问进度、审查你的工作，你极可能会感到压抑。你不会享受工作，也无法发挥最佳水平。满意度、精力、心理健康与生产力都会受到影响。

若你天生喜欢工作被严格定义、边界清晰，那么老板定期跟进反而会给你支持而非压抑。在同一种文化中，你会感到放松、快乐与满足，从而能把最好的状态带到工作中并发挥所长，Žabkar Nordberg 说。

你不应希望员工只是你的延伸，Žabkar Nordberg 说。相反，你需要那些能有自己的想法、自己的解决方案的人，他们在很多方面与你不同，甚至比你更优秀。

把这些人招进来后，你要为他们创造合适的环境。首先要信任他们：相信他们掌握了恰当的知识，能用专业能力找到正确的解决方案，并知道如何排兵布阵、按时交付工作成果，Žabkar Nordberg 解释说：

这并不是说你不能挑战他们，但如果你强迫他们按你的方式来，你就不是真正给予他们信任，充其量只是附带大量条件的委派。

略有争议的是，信任必须先给予，Žabkar Nordberg 说。你得先给予信任，让人们有机会证明自己值得信赖，否则这个过程会拖得很长。

不要直接给出解决方案，而是描述问题，让人们在你的支持下找到最佳前进路径，Žabkar Nordberg 建议。他提到了“引导式自主”，像“尽你所能帮助公司”这种笼统的说法几乎无法赋予人们力量。它会让人陷入选择瘫痪：人们要么缺少做出决策的上下文信息，要么得花大量时间去建立这些信息，大多数人感受不到背后有支撑，他解释说：

先提供指引，然后退后，让人们在这些边界内拥有自主权。你可以这样说：“我希望你专注于提升客户留存率。请注意，法律要求当前 onboarding 流程的所有步骤必须保留，但在用户体验层面我们拥有灵活度，因为并未规定具体如何执行。”这样既指出了方向，让人们有的放矢，同时还保留了自主权，让他们带入自身经验并找到自己的解决方案。

我们希望人们主动提出想法和改进建议，也敢提出担忧。清晰的沟通，理解个体的工作方式，这些都有助于此，Žabkar Nordberg 说。心理安全感是信任、自主与沟通的基石，没有它，这一切就成了空中楼阁，他总结道。

InfoQ 就文化与赋能方面的问题采访了 Natan Žabkar Nordberg。

InfoQ：你谈到了培养合适的文化，能举个例子吗？

Natan Žabkar Nordberg：对我个人而言，所谓合适的文化就是要重视团结与公平，无论对方是员工、客户还是访客。它欢迎多样性，鼓励建立真正的连接。我发现了差异性的好处，我从与我不一样的人身上学到很多。它在鼓励人们成长的同时，保持工作与生活的平衡。它通过真正的变革而非单纯加班来提升速度。最重要的是，它允许我做自己。对我而言，这意味着可以建立一些友谊，偶尔犯傻、找点乐子，毕竟我的很多时间都在工作上，不想一直戴着面具。

当我把这些标准一条条厘清楚，就更容易看出哪种文化（以及哪家公司）最适合我，也让我能看清了自己要努力的方向，无论是小处（例如向同事表达这些、鼓励支持我所偏好文化的行为，或指出不支持的行为）还是大处（例如对能力框架提出反馈、推动团队拥有一些“犯傻时间”）。

InfoQ：如何赋能他人，让他们表现出更多主动性？

Žabkar Nordberg：我过去常对人们说：“有个项目就要启动，你愿意来牵头吗？”这是我习惯的沟通方式，简单直接，既给出明确信号，又不显得咄咄逼人。

多年来，我发现同一句话并非对所有人都有效。对有些人，我得说：“有个新项目来了，我希望你来牵头。”

我以为的“推”的举动，有些人却视为对他们能力的信任延伸。了解身边人的思维与沟通方式，团队更多的主动性会瞬间涌现出来。

原文链接：

https://www.infoq.com/news/2025/11/impactful-software-teams/