如何在 Staff-Plus 层面扩展影响力

核心要点

• 晋升为 Staff-Plus 角色意味着影响力从团队层面的执行扩大到了整个公司层面的号召力，即更大的爆炸半径、更长的规划视野以及真正的端到端所有权。

• 要在这一级别取得成功，就必须熟练驾驭四种模式，即执行者、解决者、发现者和推动者，同时要以身作则、指导他人，并促进团队和学科间的认同。

• 常见的障碍包括战略愿景的缺失或错位、与跨职能利益相关者沟通不足以及无法授权他人。

• 为了证明你能够在更高层次上开展工作，请在每个周期确定并领导一个影响力较大的“Staff 项目”，记录目标成果、主要利益相关者和成功指标。

• 写下计划，尽早与你的经理和越级领导保持一致，然后经常重新进行校准，这种快速循环将每个“Staff 项目”都变成一个飞轮，从而扩大影响力，加速你的职业发展。

引言

在本文中，我将通过真实的晋升和绩效考核经历，为大家揭开“Staff-Plus”期望的神秘面纱。

• 首先，我们将描绘职业发展阶梯（及其隐藏的不足），这样你就能清楚地看到自己的位置以及“Staff-Plus”在实践中的含义。

• 然后，我们将深入探讨晋升模式，以及帮助高绩效工程师持续重塑自我、超越 Staff-Plus 的关键行为。

• 最后，我将介绍“Staff 项目”的概念，这是一种可操作的方法，它可以弥合晋升阶梯上偶尔模糊不清的期望与高绩效者推动职业发展的实际日常行为之间的差距。

职业阶梯：超越头衔和级别

大约二十年前，业界引入了双通道的职业晋升阶梯，增加了 Staff、高级 Staff 和首席 Staff 级别，使工程师可以在不进入管理层的情况下晋升为 IC（IC 指的是 Individual Contributor，一般称为“个体贡献者”，Staff 指的是具有较高等级和影响力的雇员，有的文章将其翻译为“主任”，在本文中，我们对这个单词不进行翻译——译者注）。这是一项革命性的举措，尽管各公司的职称、级别和职责仍有很大差异，有的公司称其为“Staff 工程师”，有的公司则可能称其为“首席工程师”或“高级工程师”。

IC 与管理范围之间的等同性

一个常见的误解是，IC 通道上的晋升仅仅涉及更深层的技术技能。实际上，晋升到 Staff 或更高职位所涉及的范围与经理或总监相当。区别在于你如何进行领导，即通过技术战略、指导和没有正式权力的影响力，而不是通过组织规模或直接层级的报告。

能够让你达到这个位置的能力，不会让你到达其他的位置

很多人都认为，从高级雇员晋升到 Staff，只不过增加了一些额外的技能，并没有实质上的差异。但实际上，这往往和晋升到管理层一样，都是一次巨大的跃迁。你从一名高级工程师变成了一名初级 Staff 工程师，必须学习新的授权方式、扩展视野并影响多个团队。

隐藏的横向发展

职业晋升阶梯并不能始终反映横向的发展。高级工程师有时会在不改变头衔的情况下横向发展，比如，转换技术堆栈、暂时进入管理层或非正式地领导团队。这些横向调动可以培养基本技能，为日后“跃升”为 Staff 打下更坚实的基础。

晋升节奏

级别越高，职业发展速度就越慢。从 Staff 晋升到高级 Staff 或首席 Staff 往往需要数年的时间，而且可供选择的职位也越来越少。许多工程师长期在高级职位上舒舒服服地工作，探索横向角色或新的职责，仍然能找到职业满足感。

各公司对 Staff-Plus 的期望

为了弄清 Staff-Plus 的真正含义，我根据自己过去 5 年担任总监的经验，总结出了公司普遍存在的三点期望。每当总监、副总裁及以上级别的人员看到自己的头衔中出现“Staff-Plus IC”时，他们都会对自己抱有这样的期望。

1. 爆炸半径（影响范围和形式）

Staff-Plus 跟组织影响力的广度和/或深度有关，也就是所谓的“爆炸半径”。与只关注较窄的代码或单个团队的任务不同，你要应对的挑战会影响到多个团队、整个产品线或公司的关键优先事项。技术深度仍然很重要，但如果你不能在整个组织中扩大影响力，那么你的整体影响力仍然很有限。

你的“爆炸半径”可以很广，比如引入一个新的平台库，供几十个团队使用，也可以很深，比如完全重塑一个关键产品的运作方式。无论哪种方式，其结果都应为企业带来实实在在的成果，如提高收入、降低成本或在整个公司的范围内简化流程。

2. 多尺度规划（战略性的时间范围）

随着职位的提升，你需要看到并影响未来。Staff-Plus 工程师必须处理多时间跨度的规划，比如从即时的任务到季度或年度的路线图，并影响每个级别的决策。这种 “关注视野”会随着你从 Staff 晋升到高级 Staff 再到首席 Staff 而不断扩大，这与经理或总监如何进行更具战略性的规划以及在通常情况下如何进行更长时间跨度的规划是一致的。

这通常意味着要看到即将出现的需求、风险领域、即将出现的基础设施瓶颈、依赖项或潜在的创新，然后提前几个月、几个季度甚至几年与利益相关者保持一致。

3. 所有权和自主权级别（执行者 → 解决者 → 发现者 → 推动者）

在职业生涯的早期阶段，你通常是一个执行者（Implementer），也就是，别人把问题和解决方案交给你，你来负责执行。作为高级雇员，你会是一个解决者（Solver），也就是别人给你一个问题，你要自己找出解决方案。

而 Staff-Plus 的要求远不止于此：成为一名发现者（Finder），要主动发现别人尚未着手解决的重要问题、风险和机遇。更有甚者，最优秀的 Staff-Plus 工程师还要充当驱动者（Driver），他们不仅能发现问题，还能协调整个生命周期，并在必要时亲自深入调查，确保障碍能够得到排除，公司的主要优先事项能周而复始地得到落实。

Staff-Plus 级别的晋升模式

行为之所以重要，是因为晋升和聘用决定是围绕可证明的成就做出的，而不仅仅是潜力。这个级别的晋升取决于持续的、可证明的证据。

自 2019 年以来，我参与了 50 多个晋升委员会，其中相同的模式一再出现，我发现了成功晋升背后的三大高绩效行为，以及阻碍或阻挠晋升的三大最常见模式。

高绩效行为

1. 战略一致性与所有权：将技术决策与业务目标联系在一起，尽早与利益相关者对齐，并主动降低风险。

2. 指导与帮助：通过他人来扩大规模，比如分享知识，很好地分派任务，并建立所有权文化，而不是扮演英雄。

3. 技术判断与执行卓越：他们将深厚的专业知识与质量和可靠性的高标准结合起来，推动有意义的改进，并在新技术能够增加真正价值时采用它们。

阻碍性的行为

1. 缺乏战略视野：专注于专业的具体技术，但缺乏业务相关性或战略一致性。

2. 无法授权与扩展：微观管理或囤积所有权，抵制他人的想法，过度投资于自己的解决方案。

3. 利益相关者沟通不佳：沟通不足，避免问题升级讨论，对冲突反应不佳，难以建立信任或伙伴关系。

Staff 项目

Will Larson 在他的著作《Staff Engineer》一书中推广了“Staff 项目”这个术语，将其描述为涉及多方利益相关者、高复杂性和高影响力的举措，这些举措测试了规划、影响、执行和大规模交付的能力。Staff 项目通常包括三个特征：

1. 复杂和模糊：有许多动态化的组成部分、不明确的范围或未知领域。

2. 众多和分裂的利益相关者：多个团队或部门，每个都有自己的优先事项和视角。

3. 众所周知的孤注一掷性：高可见性的任务，如果成功的话，它将塑造公司的未来，如果失败的话，影响也非常广泛。

在这本书中，Larson 强调，至少交付一个 Staff 项目通常被视为晋升到 Staff-Plus 级别的基本证据，它明确展示了由 IC 领导的全公司范围的影响力。

但是，为什么“Staff 项目”很重要呢？

在我们的场景中，Staff 项目是粘合剂！它们是我们职业成长的引擎，是 Staff-Plus 级别职业成长背后的实践引擎，连接了抽象的期望和可晋升的行为。它们启动了“职业飞轮”，使随后的成长更容易，影响越来越大。

承担 Staff 项目将迫使你进入更高的维度：你不能只是解决交给你的问题或等待方向。你必须首先找到问题，然后从头到尾推进它。这些项目明确地突出了高绩效的行为（战略决策、指导、技术卓越），并可以帮助你识别和解决你的“阻碍模式”（缺乏愿景、无法授权和沟通不良）。

连接点：Staff-Plus 期望和高绩效行为

回顾一下 Staff-Plus 的三个期望，即（1）高爆炸半径，（2）多尺度规划和（3）高所有权和自主权，以及高绩效行为，即（1）战略一致性，（2）技术卓越和（3）领导/指导。

真正的 Staff 项目需要涵盖如下所有的这些要点：

• 高爆炸半径：解决对业务至关重要的问题。失败或成功的影响力远远超出一个团队。

• 多尺度规划：要求长期规划，利益相关者对齐，并能够预见未来，而不仅仅是编码。

• 高所有权和自主权：能让你发挥发现者和推动者模式（如果需要，也可以是解决者和执行者）。你不是在等待绿灯，而是正在发现和支持重要的工作，然后确保它能够真正发生。

交付 Staff 项目自然地展示了晋升委员会寻找的行为，即你正在做出战略级别的决策，激励和指导他人去实现它，并推动对公司有实质性影响的技术创新。

示例：实时分析的推广

让我们用一个现实世界的场景来进行说明：在我的团队上，有一名 Staff 工程师最近领导了一个复杂的倡议，实现了一个实时分析的平台，选择 Apache Pinot 作为核心技术。

为什么这个项目是 Staff 级别的？

• 复杂且模糊：从日常的批量处理过渡到实时分析不仅仅是技术变化，它从根本上重塑了我们的分析工作流程，引入了显著的复杂性。

• 分裂的利益相关者：数据工程、产品分析和执行团队各自都有不同的优先事项、度量指标和对准确性和性能的担忧，需要持续的对齐和谨慎进行利益相关者的管理。

• 有意义的业务影响：如果成功的话，会极大地减少数据到行动的延迟，使决策更快，用户洞察更深，并可能解锁新的收入机会。失败的话，则意味着资源浪费和对未来战略举措的信任度降低。

在行为上，这个项目要求跨团队协作和有影响力的沟通，会提高工程师在战略规划、冲突解决和利益相关者参与方面的技能。它创造了一个 Staff-Plus 工程师生存和成长的环境。

将其写下来

要确保 Staff 项目保持较高优先级并处于中心位置，最简单的方法之一就是与你的经理对其进行正式化。怎么做呢？那就是将其写下来，作为你半年或年度期望的一部分。

包括：

1. Staff 项目：描述这项重要的投资、利益相关者、它为何重要以及成功之后是什么样子的。

2. 其他高价值的交付物：并非每个项目都能成为 Staff 项目，因此还要列出你负责的核心改进或迁移。

3. 关键的技能增长领域：确定关键差距，比如像冲突解决这样的软技能或新技术栈中的技术广度，并将它们直接与你的 Staff 项目联系起来。

许多工程师在绩效评估中感到惊讶和沮丧的一个关键原因在于缺乏书面的清晰性。如果你和你的经理从未记录你的高影响力项目或你需要练习的行为，这很容易修复，但它需要一些努力，直到成为一种习惯。

所以，如下是你必须做的：每半年（或至少每年）推动自己写下你自己的期望，在与经理的下一个 1:1 会议上进行分享，确保至少包括一个 Staff 级项目和一个要发展的技能。即使你已经是 Staff 或高级 Staff，你仍然需要证明持续的、跨领域的影响力，写下来是一个很好的证据。

将其写下来不仅能够澄清要在哪些方面投资你的精力，而且如果业务优先级在周期中发生变化，也更容易重新校准。尝试每两个月在你的 1:1 会议中与你的经理重新审视和更新它。

Staff 项目飞轮

“Staff 项目飞轮（Flywheel）”是一个迭代的循环，每个举措都建立在之前的增长之上，不断扩大你在 Staff-Plus 级别的影响力。每个周期都会涉及：

1. 确定高价值问题（发现者）：发现关键的组织约束，比如会影响决策的数据处理延迟，并提出有影响力的解决方案（例如，过渡到实时流分析）。

2. 创建目标（战略影响力和多尺度规划）：与工程领导者、利益相关者和同行保持一致。展示清晰的 ROI，清晰地明确基础设施、安全和预算方面的担忧，并提高你的跨职能沟通技能。

3. 协调和授权（驱动者）：通过设定清晰的里程碑、协调多个小组、指导工程师并确保更广泛的组织对共享目标保持一致，从而进行跨团队领导。

4. 交付、量化和发布结果（高爆炸半径）：实施你的解决方案，并清晰地衡量其业务影响。通过公司范围的会议、绩效评估、内部论坛或外部演讲积极分享结果，以最大化可见性。

5. 记录和反思（迭代）：完成后，记录你的成功和挑战，总结新学到的技能。反思有助于识别要改进的领域，为你下一个 Staff 项目提供动力，并继续循环。

反复执行这个飞轮会提高你的可见性、影响力和处理越来越复杂挑战的能力，推动了在 Staff-Plus 级别持续增长。

避免意外：及早和经常性的进行校准

将你的项目写下来只是第一步。为了避免意外，要与你的经理紧密对齐，真正形成“Staff 级”的工作。在 Nubank，我们称之为“期望校准（Expectations Calibration）”。

记录之后，主动与高级同行、值得信赖的导师和关键利益相关者分享你的期望。虽然并没有明确要求利益相关者该项目是否能够保证晋升，但与你的经理和高级同行之间的清晰度至关重要，他们将在晋升讨论中为你辩护。

建立每月或每季度的检查点，与你的经理一起审查项目进度。使用简单的“绿色/黄色/红色”进行评估，以便在业务优先级或组织环境发生变化时轻松重新校准，确保你的项目保持影响力和一致性。

底线

Staff 项目是展示 Staff-Plus 影响力的最具体工具。通过选择需要战略视野、多尺度影响力和端到端所有权的高爆炸半径举措，你能够清楚地展示在下一个级别胜任的能力。

当你始终能够做到如下几项：

• 清晰地记录期望，

• 与你的经理和关键利益相关者提前对齐，

• 定期重新审视和重新校准你的进展，

那么，你就创造了一个可重复的增长引擎，即一个飞轮，每个成功的 Staff 项目都为下一个项目提供动力，扩大你的信誉、技能、可见性和组织影响力

如果你的目标是突破或保持在 Staff 的上限中，那么就要持续追求这些高风险项目。将它们写下来，公开校准它们，始终如一地进行交付，那么你在 Staff-Plus 级别的影响将是不可否认的。

在 Staff-Plus 层面扩大影响力

随着职位的提升，职位会变得越来越少，晋升需要的时间越来越长，单纯追求头衔可能会适得其反。相反，应该专注于以可持续的方式扩大你的影响力，这意味着有效地下放任务，培养强大的团队文化，并横向扩大你的影响力，首先是在同事之间，然后是跨职能部门，最终是与高级领导。

与组织目标紧密对齐，采用导师制，参与跨职能的问题解决，并主动发现关键问题以进行解决。持续展示广泛的影响力，跨多个时间范围进行战略规划，并对高风险项目全面负责，涵盖从构思到推广和采纳。

• 寻找榜样，而不是清单：直接从公司内部的晋升故事和榜样中学习，而不是仅仅依赖外部标准。

• 解决你最大的限制性行为：优先改进你最弱的技能，无论是下放任务、解决冲突还是与利益相关者沟通。

• 持续重新校准：定期回顾你的目标和员工项目，当组织优先事项发生变化时，及时更新它们。

记住：:

“定义你的 Staff 项目的最佳时机是在绩效周期开始时，次佳的时机就是现在”。

如果你还没有记录你的年度期望，包括你的 Staff 项目、技能增长领域以及导师或领导计划，那么就从现在就开始吧。今年还有时间塑造你的成果。

这篇文章的内容基于 2024 年 InfoQ Dev Summit 波士顿会议上的演讲“打破天花板：在员工加级层面扩大你的影响力”。

查看英文原文：How to Scale Your Impact at the Staff-Plus Level