David Grizzanti 在 InfoQ 波斯顿开发者峰会的演讲中提到，可以通过观察人们留下的“痕迹”来了解一个组织的运作方式。在演讲《Staff+ 成长的支柱》中，他将文化比作人类学研究。他建议先研究行为模式、权力动态与决策机制，再耐心建立并激励新规范，培养盟友、发挥影响力、以身作则，逐步推动工程文化转变。
Grizzanti 提到，他塑造工程文化的方法始终基于一个信念：理解文化就如同开展人类学研究。你无法改变自己未曾深入了解的事物：
我的方法并不是进行大刀阔斧的改革，也不是在一开始就发布一份“文化宣言”。这是一个有意识地进行诊断、分析并示范期望行为的过程。
一方面，存在会被奖励的行为，也存在会被惩罚的行为。而在这两者之间，还有被默许和被期待的行为，Grizzanti 表示。理解各类行为在这个区间上的位置能让你清晰地了解公司文化的真实样貌，以及什么样的行为会得到正向激励。
Grizzanti 表示，在试图塑造一家公司的工程文化时，你必须真正理解决策是如何制定的、谁拥有决策权、哪些部门具备影响力，以及信息是如何传递的。
在对现有文化有了清晰认知后，便可以着手对其进行塑造。Grizzanti 建议，这一过程不应依靠命令推行，而应通过建立新的规范并以身作则地践行相应行为。他补充道，文化具有乘数效应，且通过行为得以体现：
通过持续示范和奖励这些期望的行为，你可以逐步转变文化规范，让那些能打造更健康、高效、更具韧性的工程组织的行为成为主流并得到激励。这是一个需要耐心、深思熟虑的过程。
文化是乘数，而你就是榜样。Grizzanti 解释道，一旦晋升到 Staff+ 级别，根据公司规模的不同，文化就会成为一个关键杠杆点：
运用你的影响力来弘扬心理安全与包容等价值观，在这些方面以身作则，同时保持亲和友善。
塑造文化就是将新的理念引入现有环境。Grizzanti 表示，你需要先了解现有的文化，明确哪些运行良好、哪些存在痛点。他建议从小处着手，不要试图一次性改变所有问题，而是挑选一两个关键实践，专注将其落地执行。为凝聚共识，他建议寻找价值观一致的盟友，共同倡导新想法，因为文化变革本就是一项团队工作。
Grizzanti 总结道，无论是个人贡献者，还是承担管理职责的工程领导者，都能真正为团队定下基调，并在组织中产生巨大影响。
InfoQ 采访了 David Grizzanti，探讨了如何在软件企业中塑造工程文化。
InfoQ：你如何运用人类学思维来理解软件公司的文化？
David Grizzanti： 你可以通过观察与倾听，借助五种 “文化痕迹” 来理解工作实际是如何开展的：
工具：团队的技术栈反映出了什么？
流程：功能如何从想法落地到生产环境？代码评审是否具备协作性？事后复盘是否做到无指责氛围？
行为：分析哪些行为会被惩罚、哪些会被奖励。救火式的个人英雄行为是否比主动预防更受重视？错误如何被处理？这些都体现了组织真正的价值观。
价值观：对比口头宣称的价值观与实际被奖励的行为。如果晋升机会都给予了深夜仍在工作的人，那么所谓的 “工作与生活平衡” 往往只是一句空话。
人员：识别组织中的非正式领导者与具有影响力的个体。
InfoQ：你如何以身作则？
Grizzanti： 你的个人行为是传递文化最有力的工具。人们更看重你的行动，而非言语。
示范期望的行为：如果你重视代码质量，就编写测试完善、整洁规范的代码，并认真完成代码评审，以此树立榜样。如果你重视协作，就主动寻找结对编程的机会，帮助新同事，展现积极的工作姿态。
成为你希望与之共事的工程师：参会前做好准备，沟通清晰且尊重他人，乐于接受反馈。你的专业素养与处事方式会为团队树立标准。
指导和培养：花时间向新队友解释技术决策与实践背后的原因，这是传递文化理念最直接的方式。
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