敏捷与 HR 协同案例研究

在敏捷之旅布鲁塞尔站 2014 大会上，Jas Chong 做了题为《敏捷中的 HR 和 HR 中的敏捷》的演讲。她讲述了一个案例研究，其中，她作为变革经理与敏捷教练为组织引入敏捷和精益的做法。她与 HR 紧密合作，在 HR 和组织机构方面实现这些变革。

敏捷教练与 HR 协同工作支持变革是组织需要的。每个人侧重于不同但互补的方面：

敏捷教练：

• 敏捷方法确立
• 团队转型
• 使变革适合团队
• 定义关键职责与角色
• 团队建设——敏捷工作方法

HR：

• 建立职业发展与人力资源规划、个人动机（工作合同、岗位描述等）
• 人才招聘 / 职业生涯过渡
• 团队建设——基于胜任能力
• 能力、培训与发展

Jas 说，当把敏捷教练和 HR 的人安排在一起时，会出现许多误解。比如，敏捷教练专注于团队，可能会对 HR 策略中常见的个体评价存有疑问，而 HR 可能会认为 Scrum 主管只是项目经理角色的另一个名称。

Jas 在演讲中解释说，敏捷不重视岗位和职责。当组织向敏捷转型时，个体会为职业路径担忧。还讲资历吗？或者一名开发人员永远是开发人员吗？敏捷中有横向职业发展吗？Jas 说，HR 需要处理这些问题。

Jas 阐述了敏捷教练和 HR 如何协同工作帮助组织由非敏捷转向敏捷。敏捷教练和 HR 变革经理组织了一场管理研讨会，使用业务敏捷性游戏来引入敏捷。通过使用迭代，变革以一种敏捷的方式完成。敏捷教练对人们进行敏捷方法培训，并指导他们了解新角色。使用结对指导和结对编程维持知识转移。HR 与工会讨论需要进行的变革，招聘新成员，并在迭代中使团队向敏捷转型。这种组合方法有助于逐步建立敏捷团队，并为人们成长为新角色提供支持。

Jas 说，如果想要变革组织结构和职能，那么就需要工会参与到讨论中来。当变革能够获得工会支持时，事情就好办多了。

HR 必须在构建适应性强的创新型组织方面支持敏捷。由于对敏捷中的角色缺少了解，HR 起初试图招聘“超人”。Jas 说，HR 应该招聘一支超级团队，而不是个人。团队参与面试过程，选择他们自己的团队成员。团队必须具备全部能力，但每个人并不需要具备所有能力。此外，团队需要多元化，以便产生新想法及自我发展。

Jas 建议敏捷之旅布鲁塞尔站的参会者阅读有关“全面人才管理（Total Talent Management）”的内容。这种方法考虑可能对公司成功产生影响的任何人，不只是员工，还包括外部人员。Jas 说，可以用不同类型的合同实现人才规划，创建适应性强的创新型组织。

查看英文原文：**** Case Study of Agile and HR Collaboration