《打造 Facebook》一书中作者介绍了 Facebook 工程师文化的主要特点，包括：工程师根据兴趣选择任务团队；工程师主导任务的整个过程，并对结果负责；工程师决定一功能做还是不做等等。知乎社区针对“国内的文化和现状是否可以照搬Facebook 的行事，是否需要接地气，也就是针对国内的具体情况做些调整？”这个问题展开了热烈的讨论，大家发表了自己的看法。
豌豆荚联合创始人 JackFeng 认为 Facebook 的经验同样可以适用于中国，对“接地气”阐述了自己的观点：
这三条在豌豆荚都在施行，并且给很多团队带来了生产力上的提升（当然也有失败的 case）。
中国的工程师和外国的工程师没什么本质上的区别，很多优秀的中国工程师都在美国 Facebook、Google 工作，他们在这些公司都做的挺好，为什么说在中国就得让工程师“接地气”了呢？本质的原因是，中国和美国的公司不同。中国的现状是，没有这样的公司，能让工程师放开手脚做事，做自己喜欢的事情，做自己该做的决定。中国很多大的互联网 / 软件公司，还在沿用很老套的软件工程的思想和流程，工程师只是给产品经理打工的。所以他们在招聘的时候，本身就要求工程师只要会写代码就行，招聘进来的工程师本来就不具备自己做主的能力。而且这样的公司的文化和氛围已经很难改变，这样的公司，当然不适合照搬 Facebook 的做法。
但是，很多创业公司都在积极改变中国软件业的这种陋习，他们从 Google、Facebook 身上学到了很多，加上这些创业公司规模很小，没有历史的遗毒，这些公司的工程师得到了足够的尊重，机会和选择的权利，他们的生产力明显比中国的互联网巨头高出很多……
高森明晨首席技术官金晨首先对“工程师文化”的具体特征做了设定：
- 广泛的技术人员对专业的认同和自身作为专业人士的归属感。
- 以获得专业成就为荣耀，以专业特长获得尊重和理解。
- 技术人员对于经自己手出品的产品怀有荣辱感，并作为展现才华的唯一途径。
- 存在不影响技术工作的“极客”现象，乐于追求创新和完美的原因仅仅是因为有趣或值得别人的尊重。
然后他又对“接地气”的管理模式具体管理特征做了设定：
- 和专业团队打成一片，亲和力很强的吃喝玩乐。
- 乐于和专业团队交流，并鼓励他们的每个想法。
- 常常关注于技术团队的人，并在细节上予以人文关怀。
在此基础上，金晨提出了自己的观点：我可以直接告诉你不管用，而且可能还会有相反的作用。你要明白专业人士的心态和往往存在的不足，而一个文化的养成是持久的，具有明确文化特征的，这里我不分析为什么不管用，且可能相反作用，但相信我，我是个专业人士，同时还带领着具有工程师文化的团队。他认为理想的方式需要具备几个必需的先决条件：
- 你的专业团队的领袖是合格的：
- 专业公信力：这个人在团队中本身就是技术或专业公认最强的人，属于在必要的时刻能够带着所有人“披坚执锐”的，和古代军队一样，文官主将成功的少，武将往往公认高强。
- 领导力体现：这个人具有亲和力、说服力和感染力，能够领导人而非仅仅管理人（注意，领导是火热的，管理是冰冷的，我说的是“领导”）
- 你的团队具备必要的平均技术水平：
- 有想法：多数的工程师对所在技术专业有想法，哪怕想法不健全，对领域有所理解。具体的展现是讨论技术实现问题时，你能识别出同意的和反对的，清晰看出存在意见和对方案偏见的态度。
- 有基础：如果是个士兵，至少是个摸过各种武器的士兵，就算没摸过各种武器，也是见过各种武器，上过战场的士兵，不是以为只在书上见过步枪可用的士兵。各色职业或语言培训学校啥的那就算了。
金晨认为，在上述条件满足的情况下，才说“工程师文化”，否则，“民工文化”或“生产线模式”更管用。”工程师文化”的最终形态是一种精英文化和专家文化的结果，树立文化的方法：
- 非技术专业人士不要掺和任何技术决策和沟通。
- 其他部门表达对技术团队进步和努力的认可和支持，清晰识别技术团队的每个进步，放大出来，让所有人知道和尊重于进步。
- 对新技术使用和突破性技术创新的奖励力度极大，公司授予的个人职业荣誉感足够强烈，技术领袖给予了极大支持的同时不参与这样的奖励，把荣誉尽量传递到最末端的技术人员上。
- 不合格的专业人员快速解聘，不能有一个混日子的，不能有一个学艺不精靠声音大活着的。
- 技术领袖和技术团队紧密沟通，处处伸手，对细节讲解方法，提出优化余地，说服其更正，鼓励其优化，但绝不替工程师代劳。
- 减少对工程师团队以行政政策或过程为导向的评价管理机制，改为灵活的能力结果激励机制，具体来说，让技术团队推选他们的核心，而不任命他们的核心；让技术人员决定自己什么时间完成工作、加不加班，而不用打卡的方式约束，一切以能力和结果作为导向。
《打造 Facebook》的作者、致景投资创始合伙人王淮也参与了讨论，他以在大众点评网做顾问的经历分析了国内外工程师的文化差异：
- 中国的工程师比较闷骚——需要更多的去刺激他们，一被揭发，还是蛮骚的。这一点在开会（比如 brainstorming）的时候，做 hackathon 的时候，都非常明显；国外的工程师更多的明骚。
- 中国的工程师可能需要被明确的 challenge 或者 assign challenge；比起国外的工程师可能希望主动的去揽一些困难一点的任务。
- 主动学习的能力可能要差一些。Team leader 可能要更主动的去思考自己的队员哪方面欠缺，主动的帮他们想想如何去弥补；在国外可能看到主动思考学习的要多些。
- 交流要增加；团队之间，公司之外，等等。
有关讨论的具体内容，读者可以查看知乎社区。大家有何看法，中国的创业团队需要怎样的工程师文化？
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