最近，由 PMI 网络杂志发布的一份名为“敏捷合适你的项目吗？”的 PPT 在 twitter 和 PMI 敏捷邮件组中引发了激烈讨论。
这份 PPT 已经从最初的网址上消失了，但是通过 Google 缓存我们还是能够找到它以作参考（拉动滚动条至页面底部）。Tom Mellor 表示，最近几年他对 PMI 关于敏捷的观点很关注。敏捷已经深深地侵入了 PMI，PMI 不得不承认敏捷的一席之地。Tom 说道，
翻阅了 PMI 关于敏捷的 PPT，我找到这样一个例子：这些风险值得吗？敏捷的确提供了风险管理技术。但是如果你的公司或者客户要求一个一致的、稳定的项目环境，那么敏捷方法不适用。同时，如果你把需求写进合同，敏捷方法也不一定能帮到你。最后，开明点来讲，敏捷技术实践是非传统的，通常比较难学习。 我的第一反应就是“你在开玩笑吧！！”
Tom 觉得项目环境不可能是稳定，也不可能是一致的。这是铁打的事实，这也是敏捷实践流行的原因。
Craig Brown 建议道，虽然 PMI 也确实给那些原本对项目管理不是很了解的公司带去了不少价值，但是价值曲线很快趋于平缓，随之带来的是官僚、保护主义以及守旧。
我的主要观点是，类似像这份 PPT 一样的文献，给人的感觉是由那些没有真正实施过敏捷的人写出来的。如果你从来没有实施过，你就没有资格说它是什么，它不是什么以及它会带来什么影响。
Huet Landry 和 Dennis Stevens 提议道，撇开一般的观点不谈，PPT 至少包含了具有启发性的敏捷实施障碍列表。Dennie 觉得这份 PPT 的潜在问题是它的基调可以更加积极一点。他补充道，PPT 所说的内容可以更加有针对性和可执行性，而不是就是一份敏捷行不通的理由清单。Dennis 还给出了一些如下的例子来说明怎么样以积极的方式来表述。
- 敏捷并不简单——也没有人说它就是灵丹妙药，包治百病。
- 敏捷有助于推动安全感——因此一切是透明不可见的。然而如果有表现不好的人，那么这种方式就比较威胁——它有助于营造一种每个人都成功的环境。
- 敏捷要求团队从计划驱动转变成风险价值驱动。然而这跟已经建立的项目管理实践很难结合在一起——事实上是有一种明确的方法来优化组织和风险管理的。
- 敏捷转变期一开始会很混乱——敏捷团队会以一个可预测和稳定的速度运作。
Maurice Hagar 补充道，他发现这个PPT 还是有点意思的，PPT 中的观点，他同意的比起他不同意的还是多了不少的。
Kurt Haeusler 认为 PMI 网站可能不是一个探讨敏捷的最佳地点。
其实是我们错了，我们居然天真地去 PMI 的网站上找跟敏捷相关或者有意思的材料。这就像去梵谛冈寻找伊斯兰教徒一样。
然而邮件组中的很多讨论者都觉得这是PMI 的一个好的开端，说明他们也开始谈论敏捷了。
Mike Griffiths 认为 PMI 和敏捷之间的摩擦已经超过了一般社会整合问题。他的观点是
当两个不同的团体第一次聚在一起，往往就会有摩擦，抵触，偏见以及陈词滥调失礼失态。但是这至少说明两个团队聚在一起了，也表明我们不能容忍我们之间发生的摩擦。
Mike 提出了很有意思的一点，
19 世纪的时候，很多医生尝试放血疗法，他们相信放掉那些有病菌的血可以治愈炎症和其他疾病。这项方案并没有能成功地转变从业人员的思考方式，但是，相反，那些学习了更多的现代医学知识的新一代的医生们
希望我们不用等那些学习了敏捷益处的新一代的项目经理的出现，才能改变现在的状况。
Janice Linden 也针对 PPT 发表了非常有趣的回应。
因此，大家的普遍的意见是，虽然 PMI 和敏捷之间还存在着隔阂，但值得欣慰的是我们能很开放地去讨论这些。就像 Tom 说的：
这不是说【PMI】必须重头再来，但它需要自我回顾一下，随后决定怎么去持续改进，包括改进现有的不足之处。有一件事是需要勇气的：再也不能选择无视敏捷的存在了。
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