敏捷开发教练参加首届敏捷开发训练营-InfoQ



 写点什么

敏捷教练能够帮助团队、或者整个组织来采用和改进他们的敏捷实践。今年春天在美国密歇根州 Ann Arbor 举办的敏捷教练营，是首届专门为敏捷教练开设的训练营。有从遥远的印度、瑞典和乌克兰赶来的参加者。会议以开放空间的形式举办，期间，参与者们自发组织了多于 60 个主题的演讲和讨论。

有些课程的主题关注于指导的技能，例如倾听和反馈。有些则考察敏捷开发的培训主题，包括：如何将敏捷开发应用在分散的团队中、在向敏捷开发过渡期间如何平衡过程和工程等等。甚至还有这样一门课程：教你如何用游戏的方式去教授敏捷开发的原理和实践。

一个名为“是什么导致敏捷开发团队成功或者失败？”的主题中，参与者要建立一个列表，将他们经历过的成功和失败团队之间的关键不同点一一列出。结果得到了一张按影响力从大到小排序的因素列表。“拥有积极的人”作为最重要的因素出现，这并不奇怪。而第二项“通过谨慎选择的目标和标准进行管理”有点意思。一位部门经理分享了他的例子，他选择“每周完成故事”作为首要标准。他觉得这样做可以衡量出实际的进度，同时带来好的副作用：鼓励大家使用更小的故事。

名为“转换模式”的主题，探讨了帮助组织向敏捷开发的最佳实践。参与讨论的人们认为，教授实践是一个很好的起点，但是要让大家理解是什么样的基本原则决定了转换是否完全成功，这是十分有必要的。人们强烈建议：正在转换的团队中，应当有人充当“眼线和耳目”——注意转换的进展，还要有人负责推动和执行的职能。大家认为：参与转换的人应当大致分为 3 类，分别接受不同的训练。这三类分别是：

感到威胁的
愿意参与，但是需要帮助的
积极参与的

Deborah Hartmann 写过一篇关于“强力问题”的文章，并主持了一个关于这个主题的讨论。大家专门讨论了一系列问题，包括从问题的力度和它们在多大程度上鼓励人们积极参与还是消极应对的可能性。大家很快得出结论：开放式提问比封闭式提问更加有力，例如“想喝点什么”比“来杯咖啡” 更有力。而以“为什么”开头的问题通常会有谴责成分，从而致使人们产生防御心理。最后，大家进行了一个指导练习，其中只用了一些工具性的问题，包括：