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失败的敏捷项目

  • 2008-07-13
  • 本文字数:2106 字

    阅读完需:约 7 分钟

作为敏捷专家,我们热衷于谈论在项目上取得的成就,却很难做到对失败直言不讳。Robin Dymond 在“一个失败的敏捷项目”这篇文章中谈到了有关失败的话题。

Robin 的文章中谈到一个替换内部现有流程的例子,从任何角度看这个项目都应该成功:

  • 实施基于现有的商业软件(COTS, Commercial Off The Shelf Software)
  • 产品负责人对现有流程有着深入的了解
  • 团队成员具有在商业和敏捷项目实施上的成功经验
  • 资深敏捷教练曾与该组织有过广泛的合作
  • 3 个大型的咨询公司为团队成员提供产品方面的知识

第二个迭代结束时,事情开始变坏。产品负责人怀疑 COTS 工具能否完成任务。在第三次迭代过程中,业务用户试用软件的反馈普遍都是负面的。因为不具备长远的眼光,产品负责人被撤销了。 Elizabeth Hendrickson 曾说过“在第三次迭代中,如果所有用户的反馈都是负面的,应该取消这个项目或者重新仔细规划。”

Rpbin 认为,在项目开始之前,这次失败就已埋下了伏笔:

立项: 项目由 IT 总监和运营总监一起推动。现有的业务并没有成为驱动这个项目的动力,其流程也不需要进行改进。平台选择: 选择新平台的驱动力在于,大家确信基础设施需要从原有的定制系统转向商用软件。……应用系统在项目开始之前就已经选定了,没有人试过它是否能满足需求。而且,团队开始使用这个应用系统时,才发现它的能力非常有限,业务用户们使用起来也非常痛苦。而总监拒绝承认这些数据。

Allan Shalloway 认为这个项目的问题在于:“没有真正的用户认可,只是业务负责人说要这么做”。在 Allan 和团队建议取消这个项目数月之后,他谈到这个项目的失败原因:

根据我的经验,许多 Scrum 项目并没有真正按照 Scrum 的要求实施。每当我们去帮助或训练这些团队时,他们都会说自己已经有多少个月的 Scrum 实施经验。一旦问到他们真正在做什么,就会发现这些并不符合 Scrum 的要求。

此后 Allan 指出,他看到很多团队都对 Scrum 的原则缺乏清晰的理解:

  • 一次只着眼于一个产品
  • 让团队把关注点集中在业务价值上
  • 拥有强有力的业务出资人支持
  • 让团队的工作针对故事进行
  • 清晰定义“完成”对于团队的含义
  • ……

最后 Robin 描述了他登山的经验,他谈到加拿大的阿尔卑斯俱乐部有一本刊物——《阿尔卑斯意外事故月刊》。这本杂志记录了登山发生的意外事故,可以让其他的登山者们认识到什么地方出了问题,如何摆脱危险,以及事故发生的经过。Robin 认为我们也需要这样的月刊:“每天都有数十亿的资金耗在这上面,跟其它行业相比,软件项目存在惊人的高失败率,难道我们不应该正式地记录和分析这些失败吗?”

查看英文原文: Failures in Agile Develoment


InfoQ 的读者 Joakim Holmbäck 在评论中认为:

识别项目中的失败之处并从中吸取教训,是改进流程的关键。我也同意我们应该(更多地)讨论失败的敏捷项目,但是文中的例子并不恰当。 文中的敏捷过程显然起到了作用。在第一个迭代中,COTS 软件就被证明是不合格的了,产品负责人被替换也证明了这一点。项目失败的唯一原因,是管理层不能听从项目团队的建议。

不管使用什么样的项目管理技术,发生类似的事情总是会失败的。

读者 Julian Browne 提到:

在深水潜水社区中,有一个常用的时间:任何发生的小事故都会被公布出来,防止再度发生。British Sub Aqua Club 会发布年度报告,供大家认真研读。 不考虑故事中的敏捷因素,我觉得其中缺少了解决问题——而不是实施解决方案——的上佳实践,记录并共享失败项目的教训就是其中之一。

不幸的是,很多(绝大多数)失败的信息都被限制在商业组织之内,而且这样的信息很少能被泄露出来。我们只能自己进行项目实施后的复查,这个主意不错,但是通常都执行不好。

针对文末的问题,Mark Levison 公布说他开始准备收集整理《敏捷与 Scrum 失败月刊》,并希望大家提供素材,网址是: http://www.notesfromatooluser.com/2008/07/journal-of-agilescrum-failure.html。针对 Joakim 的说法,他认为:

还能有什么其他失败的原因么?Jerry Weinberg 说过:“总是人的问题。”我想所有失败的项目到最后都能归结到人和沟通的问题上去。我倒想看看有没有能够证明我错误的例子。

针对 Julian 的问题,Mark 认为,既然现在市场上有如此多的教练和培训师,从他们那里一定能够得到很多失败的例子。

而 InfoQ 资深编辑 Deborah Hartmann 对 Mark 的做法表示赞赏,同时她也向读者征求失败的案例,供未来的“理解”练习和研究使用,其网址为 http://www.m3p.co.uk/blog/2008/04/14/what-is-going-on-out-there-a-narrative-inquiry-project/。

面对 Mark 的质疑,读者 Joakim 这样回应:

虽然总是可以归结到人的问题上,Scrum 项目的任务失败还是会有 N 多种原因。上文中提到的失败,主要是由于管理问题:产品负责人被去掉了,而且团队的看法也没有人注意。(一个敏捷项目具备成功的所有要素,还是会失败;这看起来还是挺有意思的。) Scrum 团队失败的其他原因:

- 依赖其他 Scrum 团队(scrum 构成的 scrum 不能正常运作,每个 scrum 的日程不同)

-“完成”的定义没有正确使用
- 故事太大太长
- 团队不具备完成手上任务的技术能力
- 团队的故事组织有问题,每个成员处理自己的故事,但是故事之间互相依赖
- 团队不愿意做正确的回顾活动,因此很难进行改进

2008-07-13 00:061352
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