随着组织继续增大 IT 投入（购买的、引入的、或构建的），以及业务流程管理（BPM）和面向服务的体系架构（SOA）之类的概念变得越来越流行，企业架构（EA）的作用也变得更加普及起来。最近， David Linthicum 、 Mike Kavis 和 Alan Inglis 分别谈论了他们所了解的行业中关于 EA 的内容。
Linthicum 问了这样一个问题：我们是否应该继续在 EA 上投资？他指出在上市公司 2000 强里面，企业架构的典型解决办法是：
上市公司 2000 强里面，大部分都只有一名带着少数几个工作人员的架构师，架构师既没有预算的职权，也没有有指导的权威，理所当然就不会有结果。单凭“感化”是不可能取得成功的，如果某人不遵循核心的架构准则，你就必须以某种形式去敲打敲打他……这就是所谓的管治。因此，这群人拿着诱人的薪水，却不会给 IT 或业务增加价值，而且不用交付切实的工作成果。
Linthicum 指出他不会就这个具体问题批评架构师。相反，他指出是组织促成了 EA 形势的现状，这些组织紧盯着一时一地的战术性 IT 项目，但对于真正的关键战略（比如企业架构）却只是动动嘴皮子而已。但即使在这样的背景下，他认为企业架构师仍然是不能免责的。他说架构师这一角色中，最大的两个问题是架构师不能度量或量化他们组织目前存在的问题，而且大部分架构师害怕改变。企业架构师需要的一些度量方法是——基础设施方面的成本无效率、技术重用的可量化价值、组织灵活性的价值。
Linthicum 说：“所以我认为，如果你的企业架构作用是无效的，就不要再继续对其投资了。换句话说，你在认真处理架构之前，在愿意认真衡量业务价值之前，就不要再投资了。”以此回答了他自己提出的问题。
Mike Kavis 就企业架构的价值给了他组织内部的管理人员一个演示文稿，他分享了该演示文稿中的内容。演示文稿中的重点有：对 EA 的定义、首席架构师的角色、拥有 EA 和 EA 组的价值。在他的幻灯片里，Kavis 描述了 EA 团队应该关注于：
- 创建愿景
- 提供指导和监督
- 找出业务流程 / 服务的关键领域、企业元数据、基础设施和安全
- 有财政责任感
- 进行研究和开发，以利用新兴的技术
Mike 的演示文稿指出了 EA 里一些好的实践。他最近描述了企业创新失败的 10 个原因，谈到了 EA 的不利方面。Kavis 列出的十个原因中只有一个是技术相关的：“缺乏技术知识。”其余的都侧重于组织和人的问题。其中最大的一个问题是“低估或忽视了变化的影响”：
人们要知道 WIIFM（what’s in it for me，我能从中得到什么好处）。拒绝改变会扼杀任何项目。你的创新必须要有拥护者，他要有较大的影响力。领导、高级技术人员、项目经理、还有项目中所有有形的人都必须积极地努力，不断地去推进愿景和未来状态的实现。……人们将受到引领者的态度的鼓舞。你必须解决迎面而来的阻力、处理人们的需要，帮助他们渡过难关。对于那些完全拒绝接受、成为障碍的人，让他们走人！
Mike Walker 往 Kavis 的列表中添加了另外一条呼应 Linthicum 讨论的内容：过程中有效的强制手段。也就是说，企业要有管治权利来强制实施这些准则。没有这些有效的强制手段，管治也就是简单列出了组织应该去做的事情，而不是他们必须要做的事情。
Alan Inglis 评论了欧洲相较于美国的 EA 现状。Linthicum 关于“拿着诱人薪水”、却对 IT 没有附加价值的思考，Alan 做出了呼应，他假设近来在美国急剧上升的 EA 投资的可能反倒成为阻碍。
如果你有数百万美元和很长一段时间去交付，那务实又有什么压力呢？这种情况意味着，企业架构的主要解决办法是预先设计的大架构方法。如果架构受到的责难较多、预算较少，我们反而要努力探求实现目标的其他方法，发展出创造性的方法来赚更多的钱。
Inglis 的话似乎意味着欧洲由于预算上的限制而只作战术性的考量，反而会使他们取得 EA 战略上的成功。看来“钱多为患（ curse of plenty ）”对 IT 业影响深远。
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