心理安全促进技术团队学习和成长

心理安全可以追溯到始于上个世纪的研究。对于技术团队来说，这变得越来越重要，因为他们需要更快的交付、创新、从失败中学习和试验。

至今，已经发表过许多关于心理安全的文章——我们收集了这些文章，并把它们归为了建立高绩效技术团队的视角。

这篇文章介绍了心理安全的相关基础，并展示了它是如何应用于团队有效性的。它探讨了心理安全如何支持学习和改进，以及我们如何在技术团队中培养心理安全的文化。

心理安全的基础

William A. Khan 在 1990 年的一篇文章《工作中全情投入和心不在焉的心理条件》中描述了三种心理条件，三种条件成立会使人们全情投入，不成立则会使人们心不在焉，它们就是：意义、安全性和可用性。Khan 将安全定义为“一种能够展示自我和自我发挥的感觉，而不用担心对自己的形象、地位或职业造成负面影响”，在这种感觉中，人们“感觉局势是可信的、安全的、可预测的，并且行为后果是明确的。”当人们认为某些情况在心理上是安全的，个人投入度就会增加。Khan 发现，信任和支持性的人际行为促进了心理安全，这反过来使人们勇于尝试，甚至面对可能的失败也不担心后果。

在 1992 年的文章《组织如何学得更快》中 Edgar Schein 提到，当我们练习学习新技能时，错误就会发生。他认为，在心理安全的环境中进行辅导有助于加快学习速度。要想改变，人们必须有心理上的安全感：

心理安全环境的基本要素是:1)训练和实践的机会;2)朝着正确方向努力的指导和奖励;3)使犯错合法化的规范;4)奖励创新思维和实验的规范。

沙因总结道，在学习过程中对心理安全的需求可能是普遍的，不能忽视。

在 1999 年的文章《工作团队中的心理安全和学习行为》中，Amy Edmondson 介绍了团队心理安全的概念，即“团队成员的共同信念，即团队在人际冒险方面是安全的。”她从自己的研究中得出结论，团队心理安全影响学习行为，而学习行为反过来又影响团队绩效。结构因素，如情境支持和团队领导指导，以及人际特征，都影响着团队中的学习和绩效。

Edmondson 认为团队心理安全超越了人际信任:

有证据表明，每个群体内部都有一种连贯的人际氛围，其特征是是否缺乏信任、对彼此能力的遵循和人之间的相互关心。

Jeroen Schepers、Ad de Jong、Martin Wetzels 和 Ko de Ruyter 在 2007 年的文章《群件采用中的心理安全和社会支持：教育中的多层次评估》中描述了一项关于在教育环境中技术采用的研究。他们的一项发现是，心理安全对群件的使用有直接影响:“在自己的环境中感到更安全、更舒适的学生使用群件的焦虑较少。”报告称，“导师支持和同伴支持都会影响个体层面的心理安全感”，这种支持与群体层面的效应相结合，会导致团队随着越来越多的学习而变得更具有创新性和适应性。

在 2018 年《哈佛商业评论》(HBR)的文章《如果员工不畅所欲言，不妨好好反思一下公司文化》中，赫曼特·卡卡尔(Hemant Kakkar)和苏布拉·坦吉拉拉(Subra Tangirala)指出，“员工可能不畅所欲言，是因为他们觉得自己所处的工作环境不适合这样做。”根据他们的研究，“强有力的环境规范相较于性格对员工在工作中发言意愿的影响是压倒性的。”当人们认为别人对他们有强烈的期望时，他们往往会说出来。鼓励和奖励他们说出来很重要。

ISO 45003标准提供了关于管理社会心理风险和促进工作幸福感的指导。该标准草案于 2021 年 6 月发布，其中包括:

• 关于如何识别可能影响员工的社会心理危害的信息，例如那些居家办工的危害；

• 提供可以拿来管理这些和改善员工福利的有效(通常是简单的)举措的例子。

心理安全应用于团队效能

当团队中有了心理上的安全感，成员们就会敢于去冒险、承认错误、分享想法、实验、讨论冲突和寻求反馈。

谷歌的亚里士多德项目探索了高效团队的秘密。工作指南《理解团队有效性》介绍了本研究的结果，决定团队有效性的五个常见因素，按重要性排序：

1. 心理安全

2. 可靠性

3. 结构和清晰度

4. 意义

5. 影响

以下是谷歌团队有效性指南对心理安全的描述：

心理安全指的是个体对承担人际关系风险的后果的看法，或者相信在一个团队中冒那些被视为无知、无能、消极或具有破坏性的风险是安全的。

在心理安全程度高的团队中，团队成员会觉得在团队成员身边冒险是安全的。他们相信团队中没有人会因为其他人承认错误、提出问题或提出新想法而让他们难堪或惩罚他们。

博客文章《谷歌团队成功的5个关键》解释了为什么在研究团队发现的 5 种动力中，心理安全是迄今为止最重要的:

团队成员之间的关系越安全，他们就越有可能承认错误，合作，并承担新的角色。它几乎影响了我们对员工的每一个重要方面。心理安全感较高的团队成员不太可能离开谷歌，他们更有可能从队友提出的不同想法中汲取力量，带来更多的收入，高管认为他们的效率一般是其他人的两倍。

Matt Sakaguchi 在 2016 年旧金山QCon谷歌大会上谈到了如何创建有效的团队。在谷歌的播客《高效团队的关键》中，他探讨了高效团队区别于其他团队的特征。其中之一是心理安全，他将其定义为:

大家乐于冒险或提出问题，并且知道他们会得到队友的支持，他们感觉在分享个人的“疯狂”想法时是安全的。

据 Sakaguchi 统计，安全的团队能够达成的目标会比既定目标多 17%，不安全的团队能够达成的目标会比既定目标少 19%。

2017 年由 Laura Delizonna 撰写的 HBR 文章《高效团队需要心理安全》提供了 6 个步骤来提高心理安全，这是 Paul Santagata 从谷歌的团队表现研究中得出的结论:

1. 把冲突当作合作者来处理，而不是对手。

2. 人与人之间说话。

3. 预测反应并计划对策。

4. 用好奇心代替指责。

5. 询问交付反馈。

6. 测量心理安全。

Amy Edmondson 在一篇关于心理安全重要性的人力资源杂志文章中指出，心理安全与高绩效是相关联的:

欣赏错误报告、寻求帮助和其他学习行为的管理者可能会担心，培养心理安全意味着放松绩效标准。事实上，恰恰相反。因为心理安全用坦率和开放取代沉默和恐惧，这有助于制定宏大雄伟的目标。

埃德蒙森认为，当绩效标准和心理安全都很高时，人们会直言不讳地提出问题、表达担忧、报告错误，并提出新想法。她说:“只有通过合作和相互学习，我们才能完成今天所需要的复杂的创新工作。”

心理安全如何支持学习和提高

心理安全培养了一种从失败中学习的态度，人们把失败视为学习的机会，并分享如何改进的想法。只有当人们感到被包容，感到学习和贡献是安全的，他们才能感到挑战现状是安全的。事后分析应以事件为中心，而不是以人为中心，防止成为一场推卸责任的游戏。

在 InfoQ 的一篇文章《心理安全:模型和经验》中，Fabio 和 Giulia Armani 将心理安全与敏捷软件开发的宣言联系起来:

2001 年《软件开发敏捷宣言》的第一个价值是“个人和交互超过过程和工具”——在我们看来这仍然是成立的，然而，如果没有一个真正的(付诸实施的)心理安全，信任是不可能的，交互可能会被恐惧、不确定性，甚至更糟，整个敏捷组织可能生活在一个不透明关系的虚假“世界”中。因此，剩下的基本上是一组流程和框架。

根据作者的说法，基于心理安全的文化通过支持创新、促进从失败中学习的态度，使员工有更大的可能性分享他们关于如何改进组织的想法，对敏捷的采用有着积极的影响。

InfoQ 对 Timothy Clark 的书《心理安全的四个阶段》进行了采访。在采访中，他表示，“心理安全意味着你可以与一个社会成员互动，而不会以某种感到尴尬、嘲笑或惩罚的方式。”

克拉克认为，心理安全遵循一个基于人类需求顺序的自然进程。四个相互依存的阶段是:

1. 感觉是其中的一份子。

2. 感觉学习是安全的。

3. 感觉做贡献是安全的。

4. 感觉挑战现状是安全的。

根据克拉克的说法，安全水平要一步一步地从低开始提升，几乎不可能一步就达到最高的安全水平。

在《工作中的心理安全》一文中，Harri Kaloudis 探讨了心理安全的工作团队是什么样的。错误、日常问题和失败被视为学习的机会:

该小组花时间和精力解决"二级"问题[...]确定问题的根本原因，并采取行动解决它们，而不是仅仅停留在它们的迹象和症状上。

根据 Kaloudis 的说法，心理安全的团队会主动寻找他们可能错过的错误和问题。团队成员不会通过提出困难和具有挑战性的问题而公然回避建设性的任务冲突。

团队必须创造安全，以便讨论涉及到每个人的事情。在 InfoQ 的一篇关于构建高效团队的文章中，Patrick Kua 建议使用 Norm Kerth 的“基本指令”来创建一个安全的环境:

团队可以尝试改变；如果出了问题，他们可以回到以前的做法。

Kua 建议采取一些小步骤，并专注于改善团队成员之间的互动。

在无指责的事后反思中，心理安全对于从发生的事件中学习至关重要。在一次关于事后反思的心理安全的采访中，Matt Saunders 解释了如何做才能让所有参与的人在事后都感到安全：

关键在于，我们是在对事故进行事后分析，而不是对犯错的人(如果确实是一个单一的错误导致了事故)。因此，会议应该以这种方式运行。在一开始就明确这是团队或组织学习的过程，而不是推卸责任的游戏。

“以解决方案为中心”的方法可以有助于得到有价值的、赞赏的、有帮助的反馈。在《促进反馈：心理安全》这篇文章中，Roy marriott 描述了 ACE 过程，它代表着目标、信心、甚至更多的信心：

为了让反馈对接受者有价值，我们首先要了解他们的目的。这意味着我们的反馈更有可能是有帮助的，他们也更有可能信任我们。

然后我们就可以根据他们的目的来倾听和理解他们的计划/设计等等。为了得到反馈，我们可以问自己两个问题:

是什么让我有信心这个设计能够实现这个目标?

什么能让我更有信心这个设计能实现目标?

Marriot 表示，如果人们的出发点是好的，ACE 模式和会议形式将帮助他们以一种建立信任和心理安全的方式交流反馈。

培养心理安全的文化

在 InfoQ 的一篇关于更快、更安全、更快乐、更聪明的问答中，作者描述了心理不安全的反模式：

这里有一种恐惧的文化。人们害怕把事说出来，坏消息被掩盖。通常情况下，成本和进度优先于安全，有时会造成悲惨的后果。人不创新，是因为怕报复。没有实验，只有习得性无助。

Smart 解释说，一种新的文化可能需要几年的时间才能生根发芽，变得有粘性:

从一个传统的组织到一个更像青色组织，需要领导者去积极培养文化，去认可并奖励理想的行为，去创造适当的激励，去营造心理安全，去邀请参与，去交流，在环境中创造社会认同。

Duena Blomstrom 探索了如何通过减少人类债务来提高心理安全。在 InfoQ 文章《如何识别和减少人类债务》中，她提供了一个增加心理安全的很具实用性的列表，其中包括思想创造和保持用于自我关怀和自省的空间，为人类工作腾出空间，寻找不断测量的方式以便可以展示的最小成就。

当领导者处于压力之下时，他们可能会陷入“暗黑面”的行为，如欺凌、攻击和支配，这些行为会对组织文化和心理安全造成深刻和持久的伤害。在压力下保持心理安全是一项挑战——有意识地、谨慎地调节反应，防止不良行为，可能一个可行的解决方案。

学习文化的基础是心理安全，这是 Adam Grant 在建立工作学习文化中所说的。他描述了一个实验，在这个实验中，他们要求管理者分享他们过去接受反馈的经验和他们未来的发展目标：

我们建议他们告诉他们的团队，他们从建设性批评中获益并确定他们现在正在努力改进领域的经验。

通过让管理者展示接受反馈并表示他们愿意接受反馈，他们将脆弱性标准化了:

他们的员工给出了更有用的反馈，因为他们知道经理在努力做什么。

创意可以来自 Facebook 的任何员工，无论资历高低或职位高低。正如 Mehmet Baha 在《为你的团队创造心理安全》一书中所解释的那样，Facebook 已经授权员工积极主动产生影响。他认为，如果没有心理安全，我们就不能拥有高效的团队。

Baha 提出了两种提高远程团队心理安全的方法:

1. 包容是心理安全的基石。例如，为了确保每个人都参与到在线头脑风暴会议中，我要求与我一起工作的团队在给定的时间内写出他们的想法，而不是相互交谈。通常，在头脑风暴会议中，是一个或几个人主导讨论。无需交谈，每个人都可以写下自己的想法，每个人都包括在内。

2. 一旦团队成员彼此了解，他们就更有可能信任彼此。这会对团队的心理安全产生积极影响。在在线会议开始时，我会问团队成员一些简短的个人问题，比如:“你参加过的最好的音乐会是哪场?是什么让那场音乐让你感到如此特别?”每个人都会回答这个问题。谈论音乐很有趣，它在团队中创造了一种积极的氛围，让团队成员相互了解。

培养学习和改进的有效团队

当技术团队对人际关系冒险感到安全时，就会有更多的个人参与，当有什么事情困扰他们或他们有想法时，大家就会大声说出来。团队成员更有可能承担风险，承认错误，分享想法，试验，讨论冲突，并寻求反馈。这对团队的表现有直接的影响。

我们应该关注事件而不是人，以避免指责。心理安全促进从失败中学习——失败被视为学习和改进的机会。但是，只有当人们感到被包容、感到学习和贡献是安全的，他们才能感到挑战现状是安全的。

在压力下，领导者可能会陷入“黑暗面”，造成沉重而持久的伤害。领导者可以通过变得弱势、减少对人的指责、创造激励机制并奖励安全行为，以及建立包容的环境，积极地培养安全文化。没有心理上的安全，我们就无法拥有高效的团队。

附加资源

• 心理安全
  

• 包括关于心理安全的时事通讯
  

作者简介： 

Ben Linders 是荷兰敏捷、精益、质量和持续改进的独立顾问。《从敏捷回顾中获得价值》、《Waardevolle Agile》的作者。

原文链接：

How Psychological Safety at Work Creates Effective Software Tech Teams that Learn and Grow

译者简介：

冬雨，小小技术宅一枚，现从事研发过程改进及质量改进方面的工作，关注研发、测试、软件工程、敏捷、DevOps、云计算、人工智能等领域，非常乐意将国外新鲜的 IT 资讯和深度技术文章翻译分享给大家，已翻译出版《深入敏捷测试》、《持续交付实战》。