豹变之旅：研发组织转型中的迷思与实证

技术管理者致力于打造具有个性的高效研发团队，但来自成熟企业的经验往往受限于其来源企业已成熟的文化、制度和人员情况，而无法简单地落地到寻求改变的团队中。肩负变革使命的技术管理者，需要创造培育高效团队机制，并由此让团队推动自身和制度建设升级，演化出与成熟企业相似的结果。

在ArchSummit全球架构师峰会上，来自火币网的高级研发总监 任发科老师分享了他作为多年技术团队管理者的经验和思考心得，希望通过此文帮助技术管理者了解引导研发队伍升级的一些套路，以及帮助技术管理者了解机制建设对于激励工作的作用，学会将激励工作内化到制度中，努力打造无需过多介入的自激励团队。（以下为演讲内容整理）

一、来自高层管理者的质疑

在我刚刚去亚马逊的时候，从一个研发工程师转为研发经理，当时我的老大是整个研发中心级别比较高的领导。他和我一对一沟通时对我提出了一些质疑，而这些质疑则影响了我接下来几年的管理风格。

2012 年 12 月份，我从亚马逊的 Forecasting Team 调到了 Demand Forecasting ，到外商的供应链管理平台上去做需求预测。当时团队是我新组建的，团队能力很强：有三个 SDE 2，有一个大概 45 岁的老员工，我当时才 30 多岁。老员工年纪大，技术能力强，但个性也比较突出，这样的员工在团队管理上也制造了很多困难。

后来和老大做定期一对一沟通时，他问我：你近期有什么需要帮忙的？我就说我很苦恼，因为我有个年纪大能力又强的员工，他有很多自己的想法，不好管理，我很焦虑，怎么样激励团队去干活？我老大就很质疑的问：为什么要激励他们？这个事情就带来了我的和老大之间的一个冲突，也一直影响我现在的管理方式。老大说，既然干好活是必要的事情，为什么要给他奖励？亚马逊就是这样子的，从来没有因为你干好活就要给你一个必要的奖励。

二、对自激励和无激励的思考

这个事情引发了我的思考，是否存在不做激励或少做激励的情况下，依然能把事情办好的可能性？直觉上去想，影响激励的因素有两个：

• 第 1 是组织文化和制度的成熟度，像微软、谷歌、Netflix，国内的腾讯、阿里等大企业，有一整套自洽的管理制度和文化，其管理激励的难度很低。

• 第 2 是团队的人员能力水平如果特别高，自驱力很强，它需要的激励也会比较少。反之，需要较多激励。

谷歌有一本书叫《重新定义团队》，有一个要求就是我们只招 Top10 的人，最好的员工都聚集在一起，他的激励作用就很简单。比如 Netflix 的文化，它本来就有一套完善的体系，你需要做的工作就是跟随我就行了，所以管理激励的工作是相对比较轻松的。

实际上大部分企业处于繁乱这一象限，管理工作才是最麻烦的。又要管好事，又要带好人，既要把握方向，又要激励团队。我觉得这个工作实际上是非常熬人，而且非常没有价值的。

如果要达到一个轻松状态，要么提高团队的能力，要么提高组织和文化的成熟度。它都是一个循序渐进的过程。那有没有快的方法？当然有，把你的团队整体置换就行了。但是不是所有的公司都有这样的能力，为什么？高成本。

那自激励和无激励到底是什么意思？我认为，无需要管理人员进行额外过多的激励动作，或者是工作，团队人员就可达到一个可接受的，甚至是理想的工作效果。对一个管理者来说这样才能解放自己，去做更多有价值的事情。

那么在（如上图）这个象限里，团队能力相对可以接受的情况下，做到自激励和无激励的高效团队呢？下面结合我的工作经历来说一下。

2012 年在亚马逊的时候，我带的是一个 2 Pizza 团队，大概就 10 人以内。之后去唯品会，大概 30 人左右。后来在一个互联网公司，纯做技术产品大数据平台，整体大概 70 多人，我配合 CTO 一起做，整个管理方式就来自亚马逊的一套理论体系和方法论，也可以做得非常的好。再之后就是火币网，负责稳定性工程，刚刚开始新的体系建设。

下面我会详细讲解我在工作经历中积累的一手经验，注意：它并不一定普适。

三、一年之变

这个测试团队，它的结构非常传统，是标准的传统研发团队，按照这个角色去划分出业务研发、测试和运维，它的流程也很标准，先研发，然后测试，后交给运维，然后由测试上线。

运维负责整体维护，而且当时是全手工测试，没办法做全量回归，2:1 的研发测试比，人员不足，所以只能做重点功能回归。这就埋下了很多隐患。

我当时的想法是能不能按照亚马逊的方式，把测试开掉，然后让研发团队去干。但是在这个公司是行不通的，因为业务还在跑，流程运转也很正常。

我能不能维持现状，慢慢调优？其实也是不可以的，为什么？因为手工测试是没有未来的，我认为这是原则性问题，有 52 个兄弟做手工测试，他们的职业是没有未来的。那个时候发生了一件事情，微软把所有的 SDT 全部解职，转岗到研发团队。这个行业趋势告诉我们，在未来，人工的测试只能保留在交互侧的一小部分，或者探索性的测试，大量的工作都会被自动化取代。

期间我需要带领测试团队找到一条路，更符合我们产业发展、更符合业务，以及更符合未来发展可预期的一条路。总而言之，就是必须要给测试团队找到一个可以达到的光明未来。

那么如何达到这个未来呢？我去找了很多行业内有经验的大佬，结合众家之长，总结出了大概两个方向：

• 把测试工作拓展成全生命周期的质量管理，让测试团队去建立质量体系，这个质量体系不仅仅是看研发代码的质量或者产品的质量，更关注的是将来生产业务的质量。业务好不好，符不符合预期？做一个全生命周期质量管理管控。

• 因为测试工作它处在研发和运维之间，常和这两个团队接洽，所以非常容易做工程效能的转型。比如开发一些工具，就可以去做一些平台；或者收集研发的效率数据，做数据分析。这两个方向都是测试可以达到的比较好的方向。

当我们定了这个方向以后，就需要去重新定位团队。测试未来会是整个团队定位中的一小部分，我们的外延要扩大。要做全生命周期质量管理，要做质量分析；建立自动化工具体系。以及一系列流程建立，所有思考过的东西都要文档化保存下来。

团队愿景有两点：

• 首要的就是建设质量保证体系。要向谷歌学习，或者向业界领先的方法论学习，为建立产品研发和在线业务的高效高质量的运作提供保证。

• 建立自动化工具体系。引入最佳实践，持续提高研发组织的工程效能。

需要告诉大家团队的目标是什么？这个目标当时是以半年度为周期的。团队建设的目标，完成团队的转型团队就需要去做必要的构建。

明确目标后，需要建立团队定位和目标执行保障。比如我们公司整体的文化和氛围，良莠不齐。要建立一个团队内部的文化氛围，而这个氛围需要为高效的执行落地提供保障。

如上图，当时的目标里就有明确团队文化，并日常持续传递。四词概括：简单，透明，公平，创新，这是正向文化的最小集合，能让团队运转起来。如果跟公司文化有冲突，就配合调整。

• 首先谈谈简单，这个世界很复杂，人和人相处也很复杂。工作是成年人的游戏，我们可以在台面上谈一切事情。

• 工作的情况要可查。我们要给团队留下一些资产，经验分析、教训分析、分享要留档。所有的故障，所有的问题我们都不隐瞒，做到公开透明。

• 公平就是严格要求，一视同仁。个人担保的付出和收益要匹配。如果我们有破坏规则的人，一律请走。

那么如何保证它有效运转呢？保证机制有效运转，我认为要先解决人的问题。首先要保证领导人是合适的。首先价值观要一致，认知要同步，其次执行力要强。当然最好是有同等经验的。最重要的是要会独立思考， 有一种思维模式是大家必须要学会的，这个思维模式就叫做 Creatical Thinking，基于数据和事实的分析总结能力，之后的持续运作非常考验团队 leader 的分析和思考能力。

那么如何快速组建一只强力的团队呢？客观的说，最快的捷径就是拉一个团队进来。我当时想的也是这样，于是先去接触，答案是没有。既然如此，就自己培养吧。其中又面临两个问题：

• 培养当前队员，让他去做这样的事情；

• 招有经验的人进来。

目前我们选择了第一种，还好当前的领导就是测试团队的，他的执行能力和领悟力都非常的强。

总结一句话，培养人员有很大的风险，成本也很高，但它常常是唯一的选择。

解决了领导人的问题，就是团队建设的思路。比如结构的调整，要招一些研发进来；梯队的建设、识别核心员工建立、关键岗位的备份。

最后一个就是沟通机制。为什么要有沟通机制？一方面是解决跟员工的沟通，另一方面要把我们的想法能无缝的下达到每一个员工，让他理解我们的目标，理解我们团队的定位，理解我们要做的事情。

这种定期的沟通机制，其实就是做规划的贯宣和反馈。但是机制到目前为止，它是不能自己运转的，需要人来驱动。整个结构里只有我在思考，其他的人都是执行我的想法。很简单，那么把其他的人都变成思考者就行了，我只负责监督和辅导。

具体怎么做呢？首先教他方法，然后把权力下放给他。让他放手去做，做他坚实的后盾就行了。辅导改善的套路，规划的方式就是把执行者变成思考者兼执行者。把每个人变成管理者，按照我的方式来做事来思考，甚至超过我。然后充分赋权，我后期就只是提建议。那么最后建议的落地利在谁那里？由用户来评价。

改善的套路具体是什么呢？参考《丰田套路》里的方法，先知道愿景，然后知道下一个目标，再识别当前的状态，最后找到障碍并且克服。就是这样很简单，但是这个东西很重要。

如何锻炼分析能力？这是我 leader 给我发的邮件，他把上半年的规划分析整理成文档，这种书写格式可以充分告诉我，他的思考逻辑是什么。接下来的改进以及要做的事情。以文档的形式量化分析优与劣，还有机会锻炼我们的分析能力。

上图是一点成果，大概一年时间，研发测试比从 2:1 到了 5:1；每月近 400 次项目交付；每个项目的 bug 数，从之前的 2.12 减少到现在 0.34。每月零 bug 项目接近 90%，现基本上是维持在 88%左右。预计明年 Q1 能做到 90%以上。

最后，要真诚的培养领导者，让领导者产生裂变。如果只有我一个人的话，这个团队做不大。建立影响力，团队的领导需要建立影响力，而不是建立权利。

要明确的知道组织建设重于人员的心理按摩。我在这两年里只发生过一次，是因为他要离职，我把他骂了一顿他就留了下来。领导力里一个最大的谬误就是认为所有的人都是合格的，不是所有的人都是适合公司现状的，并且能陪伴公司赢的。所以成年人要让工作简单、直接、有效，明确目标，严格执行，贯彻触达，定期反思。

四、切身体验

工作这么多年，分享这期间的的工作体验总结。

• 机制的建设本身就是激励，为什么？因为你建好了机制，它自己会运转，能符合预期，按照这个方式做就可以了。所以机制上投入越多，你在人上的工作就会越少，就会越有效率。 机制不需要完美，但要透明公平，一定要谨守这些规则，它会持续产生收益。

• 结构组织的结构性问题，只能结构上解决，整个组织要自洽，不能有自相矛盾的地方。

• 如果这个公司有三个团队，而且团队的绩效目标都是不统一的，任何办法都不会解决这个问题，因为它是结构性问题。

• 整个组织要自洽，不能有矛盾之处。如果你的领导做了错事，或者其他的事违反了原则，就很难把人心聚在一起了。

• 明确目标，严格要求。稻盛和夫说：严格出成果。

• 对团队培养有益的地方是，延迟满足需求，成果实现后，在未来某一天给你提现。为什么要延缓升职加薪，它始终是个成长的成本。大的经济性激励，一定要跟绩效有关，要少做。而社会性的激励要多做，快反馈。并且，一定要注意金钱是培养不了忠诚度的，你发再多的钱发越多忠诚度越低，因为为钱跟着你的人，你一旦没钱，公司业绩下降的时候他就走了。

• 工资是企业对员工付出的能力和尊重的反馈，这是首先要满足的。

• 高的生产率带来高的满意度，打胜仗是最好的激励。

• 个人近期感悟，要给团队灌输危机感，建立使命感，然后形成荣誉感。企业保留的核心员工，要去引导大家走向这种状态。

很简单，就是为了打胜仗。我们大家就是为了赢才聚到一起的。

作者介绍：

任发科，常青居士。曾在亚马逊、唯品会从事技术管理的工作。现在一直在做研发团队的管理和组建，以及稳定性工程工作。近两年在做工程效能和工具链的设计和实施。个人比较关注系统架构领域。

活动推荐：

今年 7 月 10-11 日在深圳举办的 ArchSummit 全球架构师峰会上，设置了“构建 High-Performing 技术团队”专题，邀请技术领导者们来分享他们在问题解决、技术决策、业务沟通、人员管理方面的经验案例，希望对大家的工作有帮助，详情点击官网 ArchSummit全球架构师峰会（深圳站）2020