关于业务决策的三条实用指导原则-InfoQ



 写点什么

本文以下内容来自 Michael 的畅销书《敏捷决策——驱动业务中的有效敏捷决策》，于 2014 年 6 月在 Amazon 开始销售。书中以诙谐而实用的方式，告诉你如何理解为何决策如此复杂，以及对此能做些什么。

为了结合（类似瀑布模型的）自顶向下和（敏捷的）当下使用的项目问题决策，以下是可以考虑采纳的三条实用指导原则，可用它们来指导复杂的问题决策过程：

实施简单的当下规则
定义自顶向下的战略规则
从可视化角度观察问题

我们在下面详细讨论各项指导原则。

实施简单的当下规则

这条值得一再反复强调。当下的规则必须易于实施。无论这些规则适用于：机器操作员、旅行销售、项目协调人，甚至是你打包自己的行李。

当下决策规则是最常用的，它们必须易于实施、理解，而且还要清晰无误。比如仓库的叉车操作员，她要负责重新安排原材料。如果必须要遵循复杂的决策过程，才能安排刚刚到达仓库的原材料，结果一定是一片混乱。

实际上，我们需要为她提供安排仓库的简单机制。先进先出（FIFO）就是这样的一种机制。这条规则也适用于你对自家冰箱中日常食物的安排，只要你不想奶制品都变坏。超市在组织产品货架时，也遵循这条规则。至少，他们应该按此规则行事，否则就会展示过期商品。而且，现代大型超市会从后往前排列新鲜货品，从而验证了这种方式，因为旧货品会推到最前面。狡猾的顾客会从货架后面挑选奶制品，这样可以保证拿到的是最新鲜的。

甚至有一条习语强调当下规则的简单性：KISS，意为：保证简单和直接。

日本的看板方法也是一种简单易行的规则。其原则是：当你在操作一台生产机器时，只有当你面前用来盛放最终产品的物理容器是空的时，你才能开始生产。在实践中，具体通过看板卡片实现。看板在日文中是卡片的意思。

在制造业中，实施这个简单的规则对操作员来说很容易。然而，在产品制造区域，操作员常常要实施更为复杂的每周或者每日生产计划，这些计划令人迷惑。此种做法绝对称不上是简单。

要让你当下的问题决策规则变简单

比如

前往下一个最便宜的目的地旅行。
最先打包最小的物品。
先处理最简单的元素。
根据先进先出原则安排库存。

定义自顶向下的战略规则

在战略层面，针对问题决策时，要选择自顶向下的方式，这样才能限制我们的决策空间。

比如医院最昂贵的资源——手术室。每间手术室都要保证尽可能得到最大利用。达到 100% 利用率是不可能的，使用排队理论可以证明这一点，不过达到 85%-90% 还是值得期待的。我们希望利用率尽可能高，是因为要收回投资。医院为建筑内的设备以及配备房间投入了资金，希望得到投资回报。

医院的手术室常常是短缺资源，因此，总会有病人需要手术室。这样看起来，85%-90% 的利用率应该很容易达到。然而事实并非如此：很多案例中，利用率只有 65% 左右，这让医院的财务高管们很是郁闷，他们甚至要让溃疡病人也去排队等待手术，既便如此，利用率还是只有 65%。

发生上述利用率低于期望值的情况，因为没有选择合适的自顶向下的问题决策规则。医院安排手术排期，利用手术室，使用按月的机会。实际上会发生很多细小变动，导致这种自顶向下的计划失败。

这些小变动是什么？它们为什么会发生？

为了在手术室中做手术，房间必须要做准备，比如：保持清洁、消毒，还要有合适的设备。主刀医生和团队也要准备就绪。要是主刀医生和团队都准备好了，但是房间还没有清洁就绪，那该怎么办？

影响就是：我们有人力成本十分昂贵的雇员（内科医师、外科医师、团队中的其他人），还有成本高昂的资源（手术室），病人也已经备皮完毕，这一切都要等着房间清洁干净。

“等一下：你说的有问题！不是说自顶向下的规划特别要求：维护人员必须要清洁房间，配置设备，令其就绪吗？”

计划可能已经都安排好了，但清洁团队目前在另一个地方，无法打扫其他房间。

郁闷：我们有两个非常昂贵的资源，他们都在等另一个很重要但是报酬更低的工作人员。

“为什么没有足够的清洁人员？”

因为在被溃疡困扰住的财务高管制定的自顶向下规则中，倚重高效的规划和资源预算。在这个规划中，囤积维护人员没有意义，我们总是可以解雇他们，省些什么……

因此，选择了错误的自顶向下规划，决策机制就会导致医院最昂贵的资源利用率低下。

上述医院场景在很多行业中都十分普遍。艾利·高德拉特（Eli Goldratt）是物理学家，他宣称：我们在管理复杂系统、制定决策时，都选择了错误的自顶向下规则。因为自顶向下的规划总会失败，我们无法让系统中最关键的资源得到最优化利用。他建议使用另一种自顶向下的规则，并在 5 本书中做了相关阐述。他推导出的规则被称为“约束理论”，在每本书中，他都将其应用到了某公司的不同部门。每个部门中，最基本的理念，是要从系统角度分析最关键的资源，然后将其最优化利用。

自顶向下的约束理论问题决策规则是：永远都要保护最受限制和最昂贵的资源。保护此种资源的时间、利用率和分配。

在医院场景中，此种自顶向下决策规则就会让规划围绕着手术室和专家医师展开，确保清洁团队总能及时清理、准备房间。这种方法也许会导致维护人员过多，时不时地拿着大杯拿铁在走廊晃来晃去，加重财务高管的溃疡。然而另一种方式更糟糕，会导致手术室低下的利用率无法接受。

除了高德拉特的方法之外，在制造业和项目组合管理中，还有另一种方式：限制整体时间，或限制正在处理的产品。换句话说，限制在制品（Work in Process）。

这个规则在项目组合管理中成效如何？

如果 IT 或软件开发部门的整体在制品低于特定阈值，他们就只愿意接受新项目。其中暗含的是拉动机制——根据当前项目总数、并行运行的项目数，新项目会拉动到工作待办事项列表的等待队列中。

保证在制品的一定数量易于管理，然而难度在于如何确定阈值，并对其做出承诺，这还是在不勉强接受高层强制要求的情况下。

要选择一种资源，以其约束自顶向下规则，而不是规划整个系统。

从可视化角度观察问题

“我们没有看到的东西，它就不存在”——人类通过自己的眼睛来评估周围的世界。

“一图胜千言”——这里的根本原则在于：我们更愿意看一幅图示，而不是一个列表。

“眼见为实”——真要上纲上线地说，视觉展现方式有时候确实会带来错误结果，但在更多时候，它们确确实实能让我们更清晰地了解问题的全貌。

由于我们用自己的眼睛来掌握世界，所以用同样的方式来检视、评估问题决策，就变得十分重要。

将问题决策过程进行可视化，能让我们更好地掌握问题及其假设、约束，我们手上的选择和解决方案。

不妨看看旅行销售员问题。比起用表格方式评估，要是拿一张地图，上面标出 10、15 甚至 30 个目的地，这样更容易摸索，更易于找到可行的路线。

在制造业环境中同样如此。要解决复杂的生产资源分配问题，使用看板及其卡片这样的视觉信号，而不是计算机输出的生产图表，要更容易。

在虚拟的全球化大公司中，我们见过很多在管理多个项目方面的困难，其中之一，就是我们缺少可视化的方法，难以将分配了资源和人力的活动和项目一目了然。

使用任何相关的工具将问题决策过程可视化

举个例子：在一个石化工厂的建设阶段，我们设立了一间作战室，用于为期 4 个月的紧密工作。虽然手上有一份详细的甘特图，其中包含 2000 多个分支，指向各种特定的建筑工程活动，但更有效的做法，是创建一扇巨大的可视化信息版，上面展示出分配好资源和人力的每日工作任务，这样大家对于整体的资源调配状况一目了然，还能看到可能的冲突点、影响、最终截止日期、机会和威胁。

仅仅使用可视化手段展现问题还不行，为了解决问题而设定的自顶向下的战略规则，也必须以可视化方式展示，并叠加在问题之上。

我们如何以图形化手段展现自顶向下的战略规则呢？

使用计算机，在问题决策层之上，再叠加一层。
在我们的真实作战室例子中，我们使用不同颜色的即时贴，还有其他工具，来视觉化展现战略决策。
在生产区域中，我们可以设置真实的信号，描绘指示标志和图形，并放置在重要的真人操作员、机器以及其他设备前。

另外如下两条规则，在畅销书《敏捷决策——驱动业务中的有效敏捷决策》中可以找到。

关于作者

Michael Nir 是 Sapir 咨询公司的总裁，15 年来，他致力于帮助客户跨越业务挑战，充分发挥潜力。他对于格式塔理论和实践很有热情，这帮助他完成了工程研究，拿到学士和硕士学位，同时对他理解商业环境中团队和个人的互动也很有帮助。Michael 在影响力、敏捷、团队和领导力领域撰写了11 本畅销书。他深入理解电信、高科技、软件开发、研发环境、石化和基建行业。在敏捷项目和产品管理、流程改进、领导力、团队构建等方面，他都提供了创新的解决方案。他在以色列理工学院拿到两个工程学位，分别是土木工程学士和工业工程硕士。