让 Scrum 之树长青：战胜紧张和恐惧

“改变的关键在于摈弃恐惧” –– Rosanne Cash

任何事物的改变都经常引起人们的恐惧：新的事物出现，就其本身而言我们也不了解其内涵。我们对于未知事物有天然的怀疑，而且，我们当然可能对其并不擅长，或者更糟的是，在尝试时洋相百出。团队迅速紧握像 Scrum 这般简单有效的东西之时，作为结果，会迅速涌现出各种相关改变，这些改变可能引起极大的担忧。有些普遍相通的问题，我会警告在组织中采用 Scrum 的人们注意，与此同时，一大堆细微玄妙之处也会无可避免地出现。

我在本文中分享了其中一些，你就可以为之做好准备。如果自己碰到这些问题，感觉不会那么糟——它们本来就很普遍。

我们这儿不是这么做的

“改变就像天堂：人人都想去，可人人都不想死” –– Carly Fiorina

当我听到 Carly 这么说的时候，她附带提及：大多数人在考虑改变的时候，他们觉得其他所有人也都要多改变一点儿，跟自己差不多。在组织中正确使用 Scrum 时，几乎每个人都要改变工作方式。

在瀑布式项目中，躲避改变的机会就大多了，而且这很有吸引力。好消息是，从商业的角度看，我们对个体的贡献不那么在意，而对团队的效率更感兴趣。

团队自然会关心其中个人的贡献如何，而我不得不承认：我曾经预想过“幸存者游戏”式的趋势，团队“投票否决”较弱的成员，这样团队不会受拖累。然而在过去 10 年中，我在实践中惊喜地看到，大多数的 Scrum 团队更喜欢支持性的做法，帮助较弱的成员提高而不是将其踢出团队。当然，如果现在有其他因素存在，这将对团队有重大影响。

我看到人们普遍恐惧超级专家（super-specialist）。“英雄程序员”经常害怕 Scrum，因为 Scrum 更加看重团队的成功，而不是个人的表现。Scrum 团队会意识到：对于项目，或对于组织长期而言，在任何方面拥有超级专家都增加了风险。在 Scrum 中，我们要交付业务或客户所要求的东西，而不是我们的人员或技能令我们所能够交付的东西。

但是，这不是说我们希望所有 Scrum 团队成员都成为千篇一律可互换的资源（这字眼用来描述人本来就很可怕）；完全不是这样。我们仍然希望人们追随自己的爱好，发展兴趣领域，提升技能水平。区别在于，我们想要通才，这样团队的技能更加多样化。人们意识到这一点后，他们大都认识到自己不能那么随心所欲，并抓住了拓展知识面的机会。

尽早将 HR 带入（最好在初期的培训时就介入）可以帮助应对这一恐惧，因为他们可以帮助重新组织公司的政策，以更好地支持改变，同时让人们不会怀疑自己的重要性，并整合他们的个人诉求。在帮助克服团队恐惧、解决 Scrum 对于更多沟通、反馈和互动的要求所引发的问题等方面，也需要 HR 的参与。给予或接受反馈，还有处理冲突，两者都是成功、高效、自组织团队的根本组成部分，可经常是组织中的人员从来没有受过任何有关的训练。

从产品负责人的角度，Scrum 需要他们定期对优先级尽早做出困难的决策——产品 Backlog 中的工作条目，我们哪些先做？哪些后做？在传统项目环境中，这些决策可以推迟做出。到项目快结束时，这些决策才会一起出现，等待评判。而在 Scrum 中，我们要求产品负责人每个冲刺都要做出这样的决定。听起来有点吓人，但在实践中，这会让决策容易得多，因为大不了是一个冲刺的决策错误——一个月之内就可以改正。

奇怪的是，对成为 ScrumMaster 感到恐惧的人相对比较少，尽管这一角色里有那么多责任却没什么权力。当人们被选择担当这一角色，而对其内涵或者与自己先前角色的区别理解不清时，才对它最觉得恐惧。

项目经理又如何呢？

这一问题反复出现，很多人都云里雾里——没有项目经理，Scrum 怎么运作呢？总要有人掌管全局，作为传话者 / 中间人吧。Scrum 里没有项目经理一职是事实；但是这不代表没有项目管理。项目经理的传统职责在三个 Scrum 角色间分享（而有些职责不再需要）。我见过各种公司用各种办法处理这一问题，两个极端是：

1. 把项目经理改名叫 ScrumMaster。
2. 炒掉所有项目经理。

两种我都不推荐。当然，有些项目经理可以成为优秀的 ScrumMaster（读读 Stacia Broderick 的 lightbulb moment ，其中有转型的极佳例子）。但是，有些当然也会成为差得可怕的 ScrumMaster。有些人放不下自己控制团队的幻觉，永不可能允许团队成长并实现潜力。然而，尽管你能预料到有些人会离开 Scrum 组织，项目经理在大多组织中仍是有价值的，他们是非常好的变革促进者和障碍移除者，有些甚至能成为很棒的产品负责人。项目经理不应惧怕 Scrum，尽管开始时这样也非常可以理解。确实，我在从项目经理向 ScrumMaster 转换角色时，我的第一感觉是团队不再需要我了，但其实不是这样，我只是被以不同的方式需要而已。我强烈推荐项目经理们去尝试建立一个自组织的 Scrum 团队，而让自己“失去”本职工作。

我的计划怎么办？

“恐惧的影子很大，可它自己很小” –– Ruth Gendler

团队投入敏捷的另一大阻碍是缺乏让人安心的可预测计划，在那里我们计划出项目的不确定性，绘制出路线图，确定结束日期和成本，然后一路生成漂亮的报告。可笑的是，无论我什么时候问，“那些计划可曾正确过吗？”我向来都得到否定的回答。可我们对它们忠心不贰，它们必须存在，没有个计划就进行下去太让人害怕了。

好消息是 Scrum 项目会生成一个基线视图，表明项目成本如何，何时可能完成。唯一不同之处，是我们从一开始就非常明确：这个东西是错的，而我们一开始工作就会将其不断完善。能够对不确定性安下心来是一个非常释然的感觉，在适当的时候真正发现需要做什么也是一种自由。我们还能避免过去大量的技术性成功—— 项目“完成了需求”可并没达成我们所需——因为，我们让项目去适应不可避免的情况改变，而不是苛刻地遵循事先订好的计划。

处理 Scrum 项目中的进展报告也容易得多，因为我们可以实际看到每个冲刺的产出。我们项目中大多数汇报架构都是去应对计划中的不确定性，以及这样的事实：我们能够客观评估进展之前需要大量时间，以至于我们需要定时汇报来保证安心程度。

获得帮助

Doug Shimp 近来在 Twitter 上写道：“如果你认为招聘个专业人员来干活太贵了，等着招个业余的…再找个培训师 / 教练”，还是有道理的。引入一位吃过猪肉也见过猪跑的人，不仅可以帮助你避免一些昂贵的失误，也可以为你的团队提供充足的信心——这突然间对他们就没那么可怕了。另外，一个好的教练会通过分享其知识、帮助他人从自己的错误和教练经历中学习，而尽早地使自己结束这份工作。有时我们不想让他人（尤其是外人）看到我们的缺点，但寻求帮助其实没有关系，而且有可能教练也犯过你正在犯的错误。

慢慢来

Scrum 改变几乎从来没有绝对的一蹴而就的时间表，而且，基于组织的大小和文化，可能需要许多年（不开玩笑…是许多年！），所以准备着慢慢来吧。不要急于求成，但持续如此长时间的变革也需要专注，因为早期的激情消退后，冲劲很容易消逝。持续地庆祝成功并设定新的挑战，明确说出达成的益处。这是持续进行并计划传承的最好方法。起初倡导 Scrum 转变的管理层，在其完成前可能已经离开或扮演不同角色了，所以在需要之前就进行传承的计划，保证无缝的交接，以免失去锐气。

总结

Scrum 是一个巨大转变，不仅对团队中的每个人，最终也是对整个组织。所有改变都会引发恐惧，而承认并探讨这些恐惧，对减轻和克服它们大有益处。有时拥有一个阅历丰富的教练会产生很大不同。让所有人参与改变的唯一方法就是解释这些改变对他们的好处——你买不到承诺，只能买到服从——但好消息是，Scrum 对人人都有好处，所以别着急，在通向成功 Scrum 的道路上稳步前进吧。

查看英文原文： Making Scrum Stick: Overcoming Anxiety And Fear 。

感谢郑柯对本文的审校。

给InfoQ 中文站投稿或者参与内容翻译工作，请邮件至 editors@cn.infoq.com 。也欢迎大家加入到 InfoQ 中文站用户讨论组中与我们的编辑和其他读者朋友交流。