看板中的“可持续议题”

本文属于“3 大议题，9 种价值观”看板模型系列文章的第一篇，其中谈到：采取看板中某些特定方法时，能够带来哪些改变。

“看板方法”常常简称为“看板”，从一开始，就被视为一种逐步演化的变更推进手段。

这在大卫·安德森的《看板方法 : 科技企业渐进变革成功之道》中有详细说明。也可以这么说：

看板以人性化的方式，从你当下做的事情开始，推进变革。

人性化体现在 9 种价值观构成的系统中。这些价值观说明了看板方法的推动力，同时提供了有益的起点，可以探讨看板到底如何发挥作用。每种价值观体现出一种或几种看板的原则或实践，同时指出遵循它们能带来的好处。从另一个角度，它们也指出：为了达成这些目标、得到这些成效，只需要实施对应的方法和手段。

我们已经发现三种主要的“针对变革的议题”，它们代表三种重要的参与模式。这些议题与价值观之间的配合方式很接近，也体现出实施某种特定方式时，看板能够激发的变革的特点。它们的目的是帮助组织和变革推动者，让他们根据具体情况做出合适的决策，判断在哪里、以什么方式开始，以及此后应该怎么做。

三组议题各自对应的价值观如下：

• “可持续”议题强调透明、平衡和协作。其中描述了在个人和团队层面实施看板的常见方法。不可持续的实践和工作负载会让人们需要缓解和放松，并由此激发他们采纳看板。
• “面向服务”议题提出以客户为中心、流和领导力这三项价值观。该议题基于可持续议题，描述了更为外向的变革方法。
• “生存”议题是三个议题中最为开放的一个，也是最有抱负的一个。它注重理解、赞同和尊重，代表承诺和纪律，支持组织层面基于随需应变的生存策略。

由于价值观对应原则和实践，它们不仅可以用于解释议题的内涵，更能进一步说明它们发挥作用的机制。欢迎来到“3 大议题，9 种价值观”模型。本文中，我们将会深入探讨“可持续”议题，未来会讨论其他两个议题。

可持续议题

刚开始时，我将该议题称为“持续改进议题”，这个名字不足以表达看板为不可持续的工作环境带去的缓解效果。当然，这样的环境也很难实施什么新东西，但既便如此，可持续议题的透明、平衡和协作价值观仍然可以为人们接受，而其他方法都无法生效。

透明价值观

看板方法的名字来源于日文，大意为“信号板”，所以很自然地，它十分强调可视化的作用。其中最重要的可视化方法是“看板系统”，这个词汇涵盖多种可视化管理体系和技术。它们的共同之处，是使用视觉令牌（“看板版”）代表工作项目，还有协调、顺畅工作流的机制。

技术研发和支持、人力资源、法律、媒体等工作，都算是脑力劳动。这些工作中做的很多事情都是不可见的，它们在我们的大脑和电脑中进行。优秀的可视化可以让脑力劳动更易于管理，但由于其多样性，优秀的可视化方法十分依赖具体环境。

下图中的例子是几个真实案例组合起来的，这些案例我都参与其中。每个看板之间的细节有所不同，而且会随着时间演变，但是能明确说明软件开发中使用的看板设计。

上图为典型的电子看板。

这种普遍使用的看板形式背后，有一条指导原则：针对工作展开组织，而不是针对人。在设计上，这个特定的看板没有体现是针对一个团队还是多个团队，也看不出来人们是按照职能还是产品线展开组织。在这里，工作项目按照类别区分颜色，指出其风险高低或是服务类别。竖栏根据工作项目当前的需求或状态进行组织，当需求得到满足或是状态变更时，它们会向右移动，向完成状态行进。这样一来，看板系统就能在整体层面抓住工作流动情况的实质。

看板系统特意使用“以具体工作为中心”的方法，鼓励自组织。看到它，人们就能知道相关信息，并以之做出良好决策：哪里有需要，人们的精力就会很自然地投放到哪里。这种自组织过程不会仅限于团队层面，它可以延伸到组织层面，因为透明会让大家看到：现有的结构不能应对挑战。

随着人们围绕工作展开自组织，他们的视角也会发生变化。这会引发针对看板系统可视化设计的改进，或者说：随着可视化方法到达极限，写下来的策略总结，比如每一竖栏“完成的定义”、质量标准、整体优先级排定策略，这些都会引发人们的改进愿望。

如此轻量级和便于维护的过程表示方法，有助于过程的变革更加便捷，而且更具影响力。当设计良好的反馈循环进入交付过程，同时也围绕其展开时，改进过程也就深入人心了。

平衡价值观

看板系统中的协调机制，是使用“在制品”限制。限制在制品是约束每种状态中的工作项目数目。

限制在制品也可以用在组织最高层面，比如限制同时想要启动的事情，不过最常使用的场合，还是针对直接参与到工作中的人们，给他们带来最明显、最直接的好处。如果系统某些部分以前承受太多压力，看板现在提供的保护能产生令人惊艳的效果，使得未完成工作项目的数目与能够付出的工作量达成平衡。

要想控制系统中未完成工作的数量，带来的好处不仅可以减少多任务处理的情形，还能：

• 像谚语中说的那样：“停止总是开始，开始完成事情”，并为之提供系统层面的支持。我们发现：限制在制品会鼓励大家从心理上看重成功交付，同时厌恶不成熟的承诺，从而允许进一步降低在制品数量。
• 在制品限制不仅可以用在活动上，还可以用于活动之间的队列，并由此创立高效的拉动系统。当工作向下游的完成状态进行，上游就可以得到存在可用工作能力的信号（如图），从而达成系统端到端的正确协作。
• 系统中的工作越少，单个工作项目走过系统的时间越短，系统也从而具有更多可预测性。
• 陷于停滞或是其他问题状态的工作项目更容易发现，问题也就没什么地方躲藏。同时，人们可以马上介入，解决问题，更多改进的机会也就能更频繁地浮现出来。

上图中表明：“测试”阶段有空闲工作能力，可以从“构建”的“完成”列中拉过来一个工作项目。

在成熟的看板实施中， 对平衡的追求在其他地方也有体现，包括：

• 积极管理混杂在一起的短期任务，比如在紧急工作和有截止日期的工作 之间取得适当的平衡。
• 特意在短期、中期和长期工作上分配合适的工作量。
• 评估潜在改进机会时，同时考量外部客户、系统内部客户和更大组织范围内人群的不同兴趣。如果某种“改进”对一种利益相关者有益，却会伤害另一种利益相关者，这样的改进需要重新思考；此种做法也会成为一种规则。

上述做法在个人和组织层面都对“可持续性”有贡献。

协作价值观

协作价值观表明这样的核心原则：“以协作方式改进，以实验方式演化”，一般还有这样一条附加条款：“使用模型和科学化的方法”。

为了达成改进效果，协作会采取有创造力、以解决问题为目的的人际关系，同时包括高质量的互动。我们将协作既视为中介，也是一种方法，一种工具，可以达成改进，同时也能为自己提供营养。

以协作作为改进的关注点

低质量的交互——检视、评审、交接等等——常常会导致明显的延迟，带来难以预测的结果，回报也很低。更具协作精神的方法——比如经典的结对编程——能让过程更顺畅、简单，反馈更及时，同时还可以传播知识和技能。除了这些好处外，与他人建立有意义的联系是基本的人类需求，这么一来，协作的好处就很清楚了。

那么附加条款呢？“使用模型”可以指如下方法：

• 使用外部模型，比如敏捷、精益、约束理论。
• 制定当前的工作方法和绩效表现的内部模型。
• 研究并复制成功的变革典范。

这些做法都有其内在的优先级、探索方法和工具。使用哪些模型更方便，在很大程度上要看认同哪些价值观、接受哪些根本前提。只要深层的原则得以理解，实践就能很方便地融入进去。价值观的不同不可能掩饰，必须做出某些选择。

科学的方法是指使用严格的、基于实验的改进方法，比如 PDCA （plan-do-check-act）循环或是 PDSA（plan-do-study-adjust）等其他类似循环。

实施可持续议题

可持续议题回应了《敏捷宣言》中提到的“可持续的步调”，与敏捷团队很有共鸣。而且，敏捷团队很多现有的实践和人工产出可以诠释为透明、平衡和协作，最后一项无疑是《敏捷宣言》的关键之一。

在团队或部门现有流程之上实施看板，有助于在需求和供给之间形成平衡，同时还能以出色、稳定的表现交付产出，很多时候令人惊喜。协作、以模型驱动的改进就能得以深化，并将这些好处带到未来。

还是应该知道：要想维护变革的动力并不容易。实施看板对此也不能完全免疫，但它的确有下面这些特点：

• 看板的可视化和反馈循环能带动对变革的明显需求。
• 看板的系统易于改变，这么做的效果很快就能看到。
• 当在制品降低之后，对于变革的需求就会进一步深入。
• 协作、模型驱动的变革能加速变革循环过程。

看板方法的窍门在于：它没有将变革看做单独的活动，而是深入每个最基本的实践中，深入在可持续议题之中。

当然，没有哪种内观的方法能够（也不应该）完全保护团队不接受外部现实。当内部的变革无法满足外部人员的期望时，以客户为中心、流和领导力需要走到台前。在本系列第二篇文章中，我们将深入探讨这些价值观，以及它们所属的“面向服务”议题。

关于作者

Mike Burrows是的英国总监，也是 LeanKanban Inc 的培训计划总监。他的博客点此可以访问。他的新书Kanban from the Inside 刚刚出版。他的 twitter 账号是： @asplake 和 @KanbanInside 。

查看英文原文： The Sustainability Agenda in Kanban