西班牙电信公司改造了精益创业使其适应他们的流程、文化和组织。
Susana Jurado Apruzzese 说：构建数字产品跟构建传统的电信产品是不一样的：其不确定性更高，为用户创造价值的方式也是不一样的，并且生命周期也更快。创新项目团队必须离开办公大楼，与潜在的客户面对面的交流，了解客户面临的问题，并为他们设计最佳的解决方案。
Susana Jurado Apruzzese 和 Maria Olano Mata 编写了 Lean Elephants 白皮书，旨在解决大型公司在创新时面临的挑战，这本白皮书同样描述了西班牙电信公司是如何应用精益创业完成创新项目的。
在 Lean IT 2015 峰会上，Susana Jurado Apruzzese 将会发表在大型组织内进行精益产品开发的演讲。InfoQ 将会推出与此相关的新闻、访谈和文章。
InfoQ 有幸采访了 Susana Jurado Apruzzese，主要是关于如何使用精益创业方法实现创新，如何管理创新和使用 KPI，精益创业和敏捷是如何互帮互助的，西班牙电信公司在应用精益创业时面临的主要挑战，以及他们是如何处理这些挑战的，同时就大型公司在考虑应用精益创业时应该注意哪些方面咨询了建议。
InfoQ：什么样的事情使得西班牙电信公司决定采用精益创业方法实现创新？
Susana Jurado Apruzzese：大约 4 年前，当西班牙电信公司决定成为一家数字电信企业并企图在数字世界里占有一席之地时，为了支持这种决定，我们研发部门就需要改革。这种改革附带着巨大的挑战，因为构建数字产品跟构建传统电信产品是不同的：其不确定性更高，为用户创造价值的方式也是不一样的，并且其生命周期也更快。因此我们处在需要得到完全不同结果的情况下，同时意味着我们必须在一个很大型的组织内部开始尝试一些与以往完全不同的事情。
这种不确定性的级别与创新项目团队在大型企业所面临的类似。因此，我们决定从企业家的世界里挑选方法，最终我们选择了精益创业。
InfoQ：您能给出一些项目是如何使用精益创业实现创新的实例吗？
Jurado Apruzzese: 创新项目团队走出大楼，用一种创造性的方式挖掘潜在的客户，并与其面对面交流，了解客户面临的问题，并为他们设计最佳的解决方案，从中学到如何为客户创造价值。
弄明白客户的需求和对他们而言真正的价值是创新项目中很关键的一步。因此团队需要试验来验证假设，当某个重要假设宣告无效时，团队就需要随之转移方向。团队需要不断的与客户沟通、验证，利用短迭代构建产品增量。
从一开始客户就参与其中对构建客户需要和想要的产品至关重要。同时在特别创新项目中客户的参与已经被证明也是一个关键因素，比如 移动连接项目，在 GSMA 范围内开发的，基于手机 SIM 卡经过认证的产品（GSMA 是电信行业中最重要的标准化组织）。此外，精益创业允许我们识别和定义用例，这些用例是建立在与客户交流并已验证学习的基础之上的，并且允许我们识别和定义产品对问题的求解，以及如何解决这些问题。
InfoQ：在白书中，您提到应用的支柱之一是“快速失败，廉价失败（Fail fast，fail cheap），并确保一路都在不断地学习”。这一定相当具有挑战性，我的体验是电信公司更关注于防止错误和失败的发生。这些是如何传达给员工的呢？
Jurado Apruzzese: 我们大部分员工都是工程师，因此更偏重技术和构建解决方案。与一开始为了验证技术而构建一个功能样机相比，精益创业以一种创新的方式改变了我们构建产品的方式，团队不会编写代码除非他们确认他们需要解决的问题是真实的和棘手的，并且确认他们构建的解决方案是对这个问题最佳的解决方式。随后，他们构建解决方案增量，并就每一步与客户进行确认。
所以，如果你失败了，那就尽可能快地失败，因为这可以减少你失败的成本。当你构建产品增量时，在市场上验证每一步，在最开始时投入最少的资源，当不确定性被清除时逐步增加投入，换句话说，当失败的成本被控制住和最小化时，大家也就更愿意冒这样的风险。
改变工作的方式当然具有挑战，因为走出大楼工作并不是一件容易的事，尤其对技术人员而言，在此前大部分案例中他们都没有这样做过。因此，他们需要指导和建议。但是，根据我们的经验，他们一旦开始与客户面对面交流，就没有回头路可走，这是这种方法带给他们最有价值的东西，因为这些交流就是现实检查，表明他们所构建是客户真正需要和想要的产品，这些产品让人们的生活更加美好。
此外，我们还发现，这些现实检查在团队内部培养了坦率的文化，在许多情况下，当一个项目没有进展时，往往是团队自己提出终结这个项目。当项目终结时，项目中的成员会加入另一个项目中去，当汇报过程发生时，要从中吸收经验和教训，并确保我们将会充分利用这些经验和教训。这种方式使我们免受在团队内终结项目挫折的伤害，
InfoQ：您能解释一下关于建立小型创新团队经理。他们是如何管理创新的？您能分享一些见解，团队学到了什么，什么奏效什么没有奏效？
Jurado Apruzzese: 创新经理充当了一个推进者和顾问的角色，主要为团队提供指导，支持精益创业方法、企业流程和组织。事实上，我们已经知道，在大型公司，团队和项目负责人（或者创始人），特别是项目负责人投入了相当多的时间用于处理企业流程和组织，因为如果你想创新项目得到进展，这是关键因素。此外，创新经理负责管理创新流程，包括创新号召，员工可以向他们提交创意，他们还要帮助团队为他们的创新项目募集资金，这种方式有点类似风险投资公司。
我们获得的一个主要的经验教训是，除非你有一个需要解决的棘手的问题，和一个潜在的能够解决此问题的方案，否则你不能将精益创业应用在创新项目上。我们已经发现我们自己从一个微分技术解决方案入手项目，但是这种方案并不能解决任何一个问题。在这些情况下，你需要后退一步，也许其他方法在这个阶段更合适，比如设计思维。
关于创新经理团队，另一个重要的经验教训是团队同样需要业务部门的一个发起人，促进产品从创新到业务领域的转型，和一个来自创业者世界的外部顾问，帮助推广精益创业方法，同时还提供了一个外部视角和与外部的联系。
InfoQ：您能举一些例子说明精益创业和敏捷是如何相互支持的？
Jurado Apruzzese: 精益创业基本上是 Steve Blank 的客户开发方法和敏捷开发的结合。所以，精益创业是有敏捷作支撑的，甚至有些人声称精益创业就是敏捷。事实上，从 2006 年开始，我们就一直在西班牙电信公司研发部门采用敏捷软件开发，我们的工程师，尤其是那些有 scrum master 经验的工程师，是最能适应精益创业的一部分精英。例如，上文提到的移动连接项目，客户开发迭代就完美的与敏捷软件开发周期同步，它能够在每个迭代中设计最快速和最廉价的原型，实现验证或者无效项目的假设。
InfoQ：您能详细说明一下您在实施精益创业时经历的主要挑战是什么？您是如何应对这些挑战的？
Jurado Apruzzese: 我们经历的主要挑战有:
- 处理企业流程和组织。这就是 Henry Chesbrough 在他的精品文章为什么内部企业与外部创业公司不同中称呼的“在大楼里上楼（get upstairs in the building）”。正如我前面提到的，如果你想在大型公司内推进创新项目，那么企业流程和组织中的管理是一个关键因素。并且我们其中一个项目负责人估算在这方面他花费了大约 30% 的时间。所以在这里我们要遵循一些主要策略：
- 与主管企业流程的负责人打好关系，比如采购流程。坐下与他们耐心交流，向他们说明你需要什么（比如加快采购流程，或者对供应商要有一定的灵活性）和为什么需要这些，大多数时候他们都能够理解你的意图并乐于帮忙。
- 获得高级管理层的明确的承诺和赞助。从一开始就拉上关键利益相关者。
- 沟通我们正在进行的活动，它们的进度和结果。
- 寻找内部创业者。运用精益创业意味着一个重要的思维模式的改变，从“成功者和执行者”到“开拓者和探索者”的改变。内部创业者必须能够驾驭公司，因为企业创新需要在市场内将其往外推，同时还要在企业内部找到它的一席之地。刚开始时要想找到内部创业者并不容易，但是我们已经意识到，只要你给他们合适的机会，他们自己就会出现。我们将创新号召对所有人开放，这是一个很好的能够识别他们的方法。
- 当我们试验时需要什么样的品牌推广？如果你在试验初期就依赖 MVP 这个强大的品牌，那么得到的结果可能是带有偏见，因此，你甚至都不知道你正在试点。与此同时，我们要防止这种强大的品牌因为这些试验而被破坏。所以，以一种透明的方式解释我们是如何工作的和为什么这样工作，我们就能与品牌科室建立一种流畅的关系，他们也更愿意为各种情况提供合适的解决方案。并且西班牙电信公司实验室在测试阶段就已经为那些产品定义了新的外观和感受。
- 在 B2B 环境下进行试验。在大型公司当你需要与潜在的 B2B 客户交流或者与某个公司测试你的解决方案时，当你正在解决他们客户的难题时，你需要尽快将销售人员拉进来。相比身为障碍而言，他们可以在某些优势面给予你支持，“敞开大门”，通常这些优势面是这些创业公司所不具备的。但是处理销售人员的期望非常重要，因为他们往往关注短期销售而不是短期学习。
- 衡量创新。使用“exploitation”KPI 衡量创新可能会摧毁创新。我们提出了传统 KPI 与非传统指标相结合的方法用于寻找中 / 长期结果，其非传统指标与定量相比更加定性。
- 与核心业务产品抢占市场的竞争。创新项目生命周期中最微妙的时刻是当它扩大规模，向业务部门或者产品线转移的时刻。在这个时刻，他们开始与现有业务竞争，不仅仅在预算方面，还包括销售和渠道的关注，营销与运维支持，投资空间的组合，说白了就是去抢占市场。但是，大型公司流程的设计并不支持这种转型。我们的经验是，应用精益创业项目能够更好地存活，因为它们能够验证市场牵引甚至是客户，带来实实在在的可信度。但是，这也不能保证一定能够成功，因此利益相关者的赞助和高管人员比以往任何时候更加重要。
InfoQ：您目前使用的管理创新的 KPI 有哪些？您能解释一下它是如何帮助你实现更具创新性的？
Jurado Apruzzese: 我们提出了产品由创新向业务部门转移的传统 KPI 和专注验证学习的更定性而非定量的非传统指标相结合的方法，因此，与精益创业方法联系更紧密。对于单个项目，关键指标是在特定时间段生成的验证学习，在此周期或者阶段需要明确验证了的假设，假设他们已经得到验证，团队就必须拿出市场证据。比如，在项目的第一阶段，当围绕需要解决的问题验证假设时，需要同时构建解决方案，团队必须给潜在客户带来真正的证据，显示这个问题是真实的，是棘手的，并且证据越多越好。
InfoQ：您能总结一下应用精益创业给西班牙电信公司带来了哪些优势？
Jurado Apruzzese: 主要有以下优势：
- 通过在项目内多次的短迭代，我们使得创新周期加速了 2.6 倍。而这个加速以及这种工作方式允许我们用少量的资源做更多的事情。换句话说，即使略低于预算，我们估计我们也能够使得创新项目增加 45%，而平均降低 48% 的中间预算。因此，西班牙电信公司通过增加赌注的粒度和减少失败的成本降低了单个项目的整体风险。
- 我们在构建产品时更注重客户。并且通过一开始以及整个过程对客户的关注，西班牙电信公司已经显著提高相关产品对业务产生影响的机会，因为在同样的时限和预算范围内，有更多的机会去学习和发现怎么做和不怎么做，从而构建一款客户真正需要的特定产品，因此客户也更愿意为产品支付。
- 我们已经能够培养内部企业家精神，识别内部企业家以及识别拥有价值所有权，自主权和自我激励的人，这类人通常在工作上都有自己的想法。
InfoQ：有没有精益创业不起作用，并且您因此放弃了的案例？
Jurado Apruzzese: 我们要做的就是使精益创业适应我们的流程、文化和组织，使其工作。因为我们不是一家创业公司，我们是一家已经具备文化、组织和流程的大型公司，希望从商业化的产品和服务中获取利润。前面提到的我们必须面对的主要挑战，和克服这些挑战的方式，这些案例我们必须面对，从而让精益创业在我们公司起作用。
InfoQ：你想给那些正在考虑应用精益创业的大型公司什么建议吗？
Jurado Apruzzese: 我希望给他们如下建议：
- 使精益创业适应贵公司的环境和文化，让其工作。
- 从小做起，因为这会给你学习和最小化风险的机会。同时，当你扩展精益创业时，这会给你信心和经验，在我们的案例中，一开始我们只有两个相关项目，然后才进行扩展的。
- 提供培训和指导。精益创业意味着不同的思维模式，不同的做事风格，因此需要帮助和支持人们学习这种工作方式。
关于被采访者
Susana Jurado Apruzzese是西班牙电信公司研发部门的创新经理和顾问。近年来，她一直在研究策略，最近三年主要专注于创新。她是定义西班牙电信公司研发苗床创新模式（seedbed innovation model）团队成员之一，其中精益创业是该模型执行阶段的基石。在西班牙电信公司研发部门，她是管理创新流程，促进新想法概念化，从而获得高品质的创新意见和指导以及评估创新项目的成员之一。她也是 Lean Elephants 白皮书合作者之一，该白皮书描述了他们三年多来在西班牙电信公司应用精益创业实施创新项目的经验和教训。Susana 生活在西班牙的马德里，持有通信工程 MS 和 IE 商学院的硕士学位。
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