只要你读过敏捷方法的介绍书籍，或者参加过任何初级敏捷课程，就会了解所有敏捷方法基础的价值和原则，尤其是信任、责任与合作的重要性，以及建立和维护团队工作的这些方面，面对面沟通所扮演的角色。
现在我们都知道，就算大家达成共识，这个目标都很难实现，而且现实是，通常情况下他们都不会达成共识！。
我的大部分“敏捷生活”都是工作在教科书中从来没有提到过的条件下——从引导跨地区工作坊，培训异地客户的产品负责人，到辅导不同地区和不同阶段的多个项目的敏捷实施。到目前为止，我的敏捷旅程都是极具有价值的（尽管动荡）！并且近年来，随着正在进行的“全球化”和离岸伙伴方式的 IT 公司数量的增长，这种“非教科书条件”很有可能变成标准，所以我想分享一下与“混合”团队工作的一些经验，例如包括本地成员和海外成员的团队，这些团队有三个独立的特征以区别于其他的团队：
- 他们是（通常都是）多文化。
- 他们跨地域分布（通常都是跨多个时区）。
- 他们的工作关系是供应商 - 客户的关系。
沟通理论简介 - 为什么在混合团队建立良好的关系这么难！
作为引导师或者教练，首要的一件事就是建立良好的关系。与团队成员建立良好的关系可以在开放的沟通中建立信任关系，并且他们愿意参与教练过程，因此，如果我们想在任何教练的项目中得到积极的结果，这也就变得至关重要。然而与受教者建立必要的良好关系（并且及时地帮助团队成员在他们之间建立良好的关系）需要一系列的言语和非言语沟通以及暗示，所以我觉得，仔细回想那些对我与团队成员沟通，以及内部团队沟通产生影响的所有不同因素是很重要的。
我个人喜欢 Berlo 的“SMCR（Sender Message Channel Receiver）”传播模型背后的概念与思想，从这个模型中，我知道了每一次传播实例中有 4 个不同的要素，重要的是要认识到 “发送者（Sender）”与“接收者（Receiver）”受同方面的限制。例如，发送者与接收者之间的互惠关系意味着不管发送者的传播技巧、态度、知识、社会系统和文化如何，接收者才是那个对信息进行解码的人。要沟通的内容只有在接收者的限制内才可以被理解。
发送者 / 接收者
根据 Berlo 的模型，每一位发送者和接收者在沟通能力上都受到如下方面的限制：
传播技巧
我们的传播能力（言语和非言语）都会严重地影响传播信息的成功与否，以及影响建立良好的关系。当与混合团队工作时，我们不但要考虑传播技巧中的个人差异，还要考虑语言差异。我们所拥有的任何一门语言的口令都会极大地影响我们在这种语言中的（言语）沟通能力。作为教练，这意味着我们需要意识到团队的英语能力的水平（假设你辅导中使用的语言是英语），并进行相应的调整。我个人发现在存在多种文化差异的团队中，他们的沟通不止使用一种语言，这取决于参与对话的团队成员，虽然我很理解他们“只想快点沟通”的心情，但这不仅妨碍了同地区团队的 “渗透沟通”，并且对于那些不使用这门语言的团队成员，他们会认为这是一种排斥行为。
要怎么做：团队成员同意使用一种语言沟通，可以让他们充分地表达他们的意见并被人理解，并把它加入到社会契约中（Social Contract）。不幸的是，很多英语母语的人通常只会说好一种语言，而其他文化的人必须尊重和接受，我喜欢鼓励一些平等的跨团队。可以做一些有趣的事情，例如“本周单词”，团队成员每周从他们的语言中选择一个词语，让大家学习和使用。
态度
态度指的是发送者对消息接收者的态度，以及发送者对他们自己的态度。在我与混合团队工作的经验中，我查觉到团队成员彼此的态度，以及整个指导过程中的态度并不全是正面的——我需要在此声明一下，我指导的团队很少是刚刚成立的，通常在团队中都会有一个已经意识到的“问题”，这个问题强调了对指导的需求。然而，我并不相信我的经验是独特的——很多离岸团队成员为了“变得完美”承受了很大的压力，并且确定的指导需求与这种感知直接相违背。同样地，本土团队成员对离岸团队成员的态度有时候是负面的 - 离岸成员经常被认为是“廉价”的替代者，并且被认为是对本土团队成员工作保障和体面生活能力的直接威胁。
要怎么做：我发现改变我使用的语言稍微有助于最初的障碍--尽管“持续改进”已经成为很多团队司空见惯的词语，开始一段持续改进之旅首要的是要接受有“改进空间”。存在改进空间就意味着现状是不“完美”的。那么不幸的是，如果它不是完美的，在一些组织的上下文中就意味着这是“不符合规格的”--并且没有人、团队或组织愿意承认他们的工作是“不符合规格的”！我自己来自于供应商的环境，我非常了解供应商组织为成为“完美”所承受的压力，而且在不止一次的商业对话中（包括一些很容易被认为是大嗓门比赛的对话…）争论，客户不应该为不完美的东西买单。所以我现在任何语言都不会建议，现状绝不是100%的“正确”，而是专注于“差异”。我在这里并不是帮助你“改进你的流程/沟通/<添加你的内容>”，而是帮助你找到一个“新的/创新的/前卫的”方式来达到你想做到的。
知识
你知道什么（或者不知道什么）会直接影响你能够还是不能够沟通——说到沟通，这不仅是指学科知识，而且是有关如何沟通该学科的知识。为了举例说明 ，我最近试图用我的母语解释我在生活中所做的事情（说明：我是奥地利人，我的母语是德语）——结果相当失败！我在接触敏捷之前就离开了奥地利，所以尽管我的知识在那，但我还是缺乏用这种知识沟通的能力 - 我就是不知道该用什么词！
要怎么做：有时候，很难识别人们是否真的领会了教练或者引导师试图沟通的内容，并且在许多国家，如果你想指出与你说话的人自己还没有了解清楚，这会被认为是很粗鲁的举止。就个人而言，我在试图沟通一些想法 /概念时会包含很多说明性的轶事、隐喻和例子，并且经常努力地添加至少一个或两个与工作无关的例子。我发现在一些情况下，与工作无关的例子要比与工作有关、类似的例子好，这就有点好像把人们从“已学到的行为”中脱离出来。根据我的经验，大多数人都完全接受这个事实,那就是我们人类是容易犯错误的，有时候会参与到不合适的行为中，做我们不应该做的事情-除了在工作中，我们似乎认为我们必须做到，并且确实能够做到不犯错。
社会系统
社会系统的影响 (包括我们的文化) 在言语和非言语交流上是戏剧性的- 这不仅决定了我们如何沟通，还通常决定了与谁沟通。我曾经与这样的离岸团队成员合作，他们有严格规定，在与澳大利亚团队成员开视频会议时不要讲话！尤其是一些东南亚国家，有一种文化叫“留面子”——简单来说，可以总结为强迫“礼貌”，（虽然不仅仅是这么简单）除非有礼貌在不同国家意味着不同的事情。这里有几件我多年来发现令我感到特别困惑的事情（并且有时候令人沮丧）：
公共协议
然而在很多“西方”国家“创造性磨擦”是健康工作关系不可或缺的一部分，“留面子”的意思有一部分是指：无论如何要避免在任何公众场合表现出焦虑、沮丧和压力。并且这包括健康的工作分歧!
要怎么做：我发现，根据问题的严重程度和行为的根深蒂固的程度，你可以通过如下一个或多个策略来“处理”。
- 给出明确的许可，在社会契约中添加一条，或者会议/工作坊开始时用“签入（Check In）”的活动让团队成员定义出在合作与争论之间的差异。尤其是在一些将冲突视为固有的“负面”情形的环境中，描述健康冲突的好处也是有所帮助的— 阅读“团队的五个障碍” 是一个比较好的开始，该文章节约于Patrick Lencioni编写的同名书籍（可以在这里找到概要）
- 用“非个人”引导技巧，例如“六顶思考帽”或者辩证式探询法技术。这些不要求团队成员公开说出对立的观点，而是能够帮助大家在感觉安全的情况下创造出发散的观点。根据团队成员的爱玩程度，你还可以通过游戏来强化不分享相同意见/赞同的常规做法。
- 不断强化期望行为（即使你希望你从来没有第一时间介绍它！）- 在保证安全、健康和冲突不会升级的环境下，强调和强化每一次有效的对抗 – 争论与反对，并且培养健康的对话。我在使用这种方式的时候发现人们开始通常都会反对我（我是教练）的意见，因为我允许他们这么做，并且经常热心地鼓励团队成员反对。我不得不撒谎说，有时候我不会感到沮丧，但是这么多年来我看到了光明的一面-- 至少学习的过程确实被打断了！J
- 使用建议箱，当你觉得人们有话要说，但不想公开的说出来的时候。可以使用任意一个小箱子，我个人喜欢一个带有挂锁的小金属箱，上面有可以放小纸条的开口（当你作为教练辅导时间快结束的时候，如果你喜欢，他们也可以做一个可爱的分手礼物给团队）。把这个箱子放在稍微远离团队工作区的位置（因此团队成员在往意见箱里放时可以不被他人看见），把这个方式解释给团队，稍等一会，然后定期的检查这个箱子。
- 向他们演示如何安全地表达不同意 –我坚信冲突是一种技能，就像其他的技能一样是可以学习和练习的。给你的团队介绍一下冲突升级模型，例如Lyssa Adkins 在“辅导敏捷团队（Coaching Agile Teams）”一书中演示的“5个层次的冲突”或者Friedrich Glasl写的“冲突升级的9阶段模型”。并且通过例子与练习让团队开始意识他们自己的行为、语言和沟通方式。让团队的专注点从“正确的/错误的”转移到“好的/更好的沟通方式”。还要包括回应冲突的各种可能性。例如Thomas – Kilmann模型，介绍了5种处理冲突方式，即合作、迁就、回避、妥协和竞争（关于模型的其他信息，请看这里）。团队了解的信息越多，他们就越有能力为他们自己做出最好的选择！
“是的”是一个答案 -- 那么问题是什么？
我们很多人都会陷入这个陷阱 -- 你问一个问题，然后得到的回应是“是的”。目前看起来还不错 -- 然而我们知道“是的”对某些团队成员意味着“是的，我听到你所说的了”，或者“是的，我理解这个问题了”，而不是对抛出问题的直接回应。
要怎么做：不要用“封闭式问题”（例如，只需要回答“是”与“否”的问题），用“有力的问题”来得出更好的答案。一个有力问题是不能用一个简单的回应来回答的，这成为所有教练必备的工具，我发现在团队用一个单词回答问题表现模棱两可的时候，这种提问方式尤其有帮助。有关有力问题的各种方法汇总的很好的一本书是“共创式教练(Coactive Coaching)”（由Whitworth, L; Kimsey-House, H; Kimsey-House, K; Sandahl, P;共同编写），你可以在这里 找到 -- 可以用这些方法作为创建自己风格的起点。
无论如何要避免尴尬
“留面子”的对立面是尴尬，是很多人都害怕的，所以在亚洲国家表现礼貌的一个常见方式就是避免尴尬 -- 不但是他们自己，还包括参与的其他人！听起来很不错，但不幸的是，根据我的经验它有一个副作用 --“尴尬的界限”高度依赖于文化的上下文，通常亚洲人比澳大利亚人更容易感觉到尴尬。在我身边就发生过好几次，我在工作坊、培训、回顾等会议之后，我发现在参与的人中，团队有一半的人一个字都不理解我说的内容（不仅是因为我很奇怪的口音，而且我说得也很快）。根据我的经验，如果你不知所云 、毫无意义、完全脱离轨道，或者你的脸到处都是白板笔的痕迹（这是真实的故事），很多离岸团队成员都不会告诉你，他们只是避免让你感觉到尴尬。礼貌吗？是的！有益吗？不见得！
要怎么做：除了给出明确的许可和不断强化期望行为，我发现给团队定义一个非言语信号来表示他们理解/不理解/感兴趣是有帮助的。我经常理所当然地认为，如果他们有问题或者需要澄清，他们会“设法让自己明白”。然而在很多国家，为了澄清问题而打断另外一个人或者“阻碍团体”被认为是非常“粗鲁”的。根据你的安排，你可以提供不同颜色的卡片/纸张给团队成员，让他们说明喜好/理解（例如绿纸=“所有都好”，红纸=“不确定/请重复 ”） -- 当你在培训或演讲时可以很好地应用这一技巧时，你可以用有力的问题来了解团队在特定的讨论与决定时的吸收和理解程度。我还鼓励团队成员解释讨论的内容和想法，并且尽可能多地告诉另一个人 -- 真的没有比这再好的学习方法了！
信息
信息通常包括：
- 内容
Albert Mehrabian 的“沟通轮（Communication Wheel）”经常被引用作为言语信息的传送装置 -- 在他的模型中，任何一个特定信息的单词仅占整个信息的 7%，信息沟通的 55% 是靠肢体语言，38% 是靠音调（例如“说话的语气”）。虽然这些结果不能千篇一律地用在所有的沟通中，但他们确实表达了强烈的偏向，即对于分布式团队，用非言语线索中提取出特定信息和抛出问题的真正含义。
可以在这里找到更多有关Mehrabian 的研究信息
- 元素
信息的“元素”就是语言、手势、肢体语言等，它是作为信息的一部分。信息的元素深受发送者和接收者背景的各方面影响，尤其是受态度、知识和社会系统的影响。
- 处理
信息是通过发送者“打包”的方式进行的。我们个人的沟通风格严重地影响了处理，还包括我们的传播技巧和社会系统（尤其是使用一些比喻、习惯用语等）。
- 编码
编码是内容、元素、处理的组合，指的是发送者发出消息的不同方式。同样，发送者与接受者的社会系统和文化背景深深地影响了信息的编码和解码过程 -- 例如，一些国家的手势有它特定的意义，但其他国家的人完全不知道 -- 众所周知的一个例子是用中指表示对某件事情的强烈不满 -- 这是起源于古希腊和罗马的阴茎的符号，然而却被美国人大为采用，并且国家的文化也受美国的影响；我发现在英国，“剪刀手”（或者双指致意）主要作为羞辱的手势（至少对于年过 30 的英国人来说），然而在我的祖国奥地利，我们用这样的手势，同时紧握拳头并拍打手臂（我最近学的这个手势叫做“Bras D'honneur”-- 感谢维基百科！）
要怎么做：如果你的团队是分布式团队，注重沟通方法，鼓励“面对面”沟通的时间（至少在一定数量上），例如视频会议。虽然有很多人专注在参考“肢体语言”上，我也想强调语调的重要性。只要花过很多时间与青少年沟通的人都知道，如果有意要用言语让对方感到痛苦，即使是最无恶意的事情，听起来也会像巫毒诅咒一样 -- 我们都知道很难一直控制自己，让“正确的语调”与说的话相匹配，并且如果你用另外的语言沟通会更难。
简言之，在辅导混合团队时，我会注意下面4件事情：
- 尽量注重于面对面沟通
- 肢体语言是沟通中非常重要的一部分，但深受文化背景的影响 –不同的手势在他们国家表示什么样的含义，需要在团队中创建这样的理解。
- 隐喻、成语、幽默等通常不能在在不同的文化中翻译。-- 要么找到某些可以翻译给你团队的一些例子、隐喻和玩笑，要么自己创建一套让团队可以使用的引用。
- 语调很重要 -- 并且“正确的语调”在一门外语中是很难的！创建共识并且接受团队中的这些差异 -- 鼓励团队成员提问需要澄清的问题，并且复述他们听到的，以验证他们的理解是否正确。
渠道
这是指根据下面的 5 种感官，消息被传递的不同方法：
- 听觉
- 视觉
- 嗅觉
- 触觉
- 味觉
如果你了解“偏好类型”的概念和 V.A.K 模型可能会知道，个体倾向于一种首选的渠道来与这个世界打交道 -- 深入了解某个人的偏向模式通常会增加成功交流、处理消息和学习的机会。V.A.K 模型描述了三种不同的偏好模型：
- 视觉
- 通过视觉信号学习
- 也许在电话会议中或者其他纯言语沟通中感觉困难
- 听觉
- 通过听来学习
- 可能会发现很难处理纯写作的信息（例如邮件，手册）
- 动手
- 通过“感知”学习（例如通过练习和试验学习）
- 可能会发现很难处理“填鸭式”信息（例如通过演讲）
要怎么做：第一点，同时也是最重要的一点是，要理解你自己的偏好模型 -- 这可能会严重影响你与他人沟通甚至受阻。我尝试一些试错，包括用不同的例子和方法尝试沟通。因为多样化对一个强大的合作团队是很重要的，有可能团队的人都有不同的偏好，并且有时候这些差异是冲突的根源 -- 指出这些差异并且解释他们只是同一事实的不同方面，而不是对立面。在团队成员之间，我还喜欢用释义来帮助在语义上有困惑的人“翻译”，或者更详细的解释VAK模型，让团队成员领会他们的差异（例如在他们与大团队讨论问题或演讲时，有些同事在一旁涂鸦或者用蓝丁胶做小人，其他一些团队成员就会感觉失望，然而这对于动手型的人来说并不稀罕，他们“需要手里做点什么”-- 这并不是厌倦或者不感兴趣的信号，只是他们正在处理现在所谈论的事情的一种信号）。
这里要说的太多了，学习和了解VAK模型，可以看这里，它是一个很好的开始。
前途并非一片暗淡– 6 种技巧助你远离惊慌
尽管一些教练天生具有建立良好关系的本领（或者由于多年的练习而变成了潜意识），但我们通常只关心在我们自己的文化背景范围内建立良好关系。不幸的是，当我们工作的团队成员来自个不同文化背景的时候，我们在“西方”文化内工作良好的方式就有了一定的限制。在中国和印度有很多离岸开发工作，他们的社会准则和习惯与澳大利亚非常不同，试图用与澳大利亚辅导参与者同样的方式建立良好关系通常是徒劳无功的。
不幸的是，我并非无所不知（除非你会接受终极答案 [1] ），但是经过多年的学习，我有一些经过整理的材料：
1. 做调查，并且明确期望
在你与混合团队工作之前，我发现理解一些团队背景并创建“辅导 / 工作协议（Working Agreement）”等类似的协议是有帮助的。一个良好的辅导协议与团队的工作协议类似（社会契约），它简述了双方的期望和行为。这与你和发起人设定的“培训合同”相结合，团队成员就会理解谁发起了这个培训活动，以及目标是什么。
在与一个混合团队工作之前，我想要理解的内容有下面这些：
- 团队成员工作的不同组织之间的关系是什么（例如是客户 / 提供商，合作伙伴关系还是收购，等等）？
- 这种关系建立多久了?
- 在这两个组织中，有什么敏感的政治 / 商业上的考虑吗？
- 团队成员是如何被激励的，它是否使团队工作适得其反？
- 团队成员是如何分配到团队中的，以及他们的时间是如何安排的？
2. 注重实效，而不仅仅是效率
对于注重实效而非效率的益处，并没有经过长期的讨论，但我发现很重要的一点是要理解在供应商 - 客户关系中，分布式、多文化团队需要超级注重实效的监测而非效率的监测（尤其是在很多供应商环境中，需要组织观念的巨大转变）。
3. 记住……你这样让人令人生畏！
在西方国家，表达自信（也许更精确地说是自我效能）是至关重要的 -- 我们受到的教育是，在表现、行动和说话的时候始终要自信，并且很有可能告诉你自信的人更加成功。然而，一个人的自信是另一种自恋，虽然在某些文化中被认为是一种正面的态度，但在另一些文化中则是人们通常会回避的。我乐意让自己表现得很有信心，当然有外表和方式将自己展示给他人一定程度的自信 – 之后我才了解到，在一些国家，矮小的、（一定程度上）大嗓门的、红刺头的女人，通常表明她来自于是古怪的 / 奇异的 / 可怕的社会底层。
然而在如英国、澳大利亚和新西兰的一些国家，大多数的女性在争论，在财富 500 强公司的董事会是否有足够的女性代表（附注 - 因为很显然不够，所以这是一个很重要的争论！），我们有时候忘记了，尤其在一些发展中国家，男女接受同等水平教育还不是一种准则（对这个话题感兴趣的人，可以在这里找到有关东南亚地区，在性别、平等与教育方面的有趣报告），因此拥有感知影响力和权力的女性可能会令人生畏。
除了性别障碍，在许多国家仍然盛行高度的等级文化。-- 我曾与印度和马拉西亚的离岸团队合作，他们就有严格的说明，只与他们的现场经理沟通（例如参与两方交换信息），（可以预见）这会变成一定程度的单方培训会议！
我这有几个曾经使用过的策略，来解决特定的难点：
- 朴素着装 -- 但不要太过
我是项目管理背景，并且称自己为“穿着懒散的人”-- 穿着黑色长裤套装！套装通常表现（穿）出自信、权利与权威，然而我发现在多文化团队中，建立伙伴关系并不太有效。同样，在很多西方国家被合理接受的“朴素着装”（例如胶底运动鞋，蓝色牛仔裤，T 恤 ）通常被认为是不礼貌的。经过多次在衣橱的失败之后，我不得不推荐让人难以捉摸的“明智的休闲装”。
- 突出你的个性，而不是你的证书
很多国家仍然非常注重证书，它是作为资历、等级、知识等其他的象征，并且从这样背景过来的人，在衡量尊重其他人的程度上，有时候过于专注学术成就。不仅“东方”文化是这样 -- 在奥地亚长大的我学会了只许称呼比你年长 / 资历深的人的姓氏（除非他们让你直呼其名），并且在他们的名字上永远要加上学术职称（例如称呼“Smith 学士”而不是“Smith 先生”）。人们甚至还把学术职称挂在他们的门上 -- 不仅仅是博士，连学士和工程师也会这么做！你想让团队成员根据他们的技能而不是证书而互相尊重，那么我会告诉团队“我是谁”而不是“我得到了什么”，并且我不想说出职称，那样取消了我作为“同伴”的资格而阻碍了沟通。幸运的是，我是学术差等生，所以这个对我很容易！
- 戴个帽子 -- 如果你有一头红色短刺头！
我没有任何证据说明它的确有效，但目前为止没有害处 -- 并且可以让你的头更暖和！
4. 不仅仅是“面对面沟通”
至少试图让分布式团队进行一次聚会 – 这比通过视频会议或者电话会议可能会更快地（并且在很多实例中性价比更高）在团队之间建立良好的关系。我们通常会想到同地团队的优点，例如更容易获取信息，通常不需要大量文档和重复工作，降低错误信息的可能性等等，但有时候我们所忘记的东西和工作完全没有任何关系！
想一想上次接到的、试图卖给你东西的呼叫中心代理的电话，如果它定期地发生，并且在不合时宜的时候（例如周日晚上在烤土豆的时候），你对他们有点不礼貌的机会就会比较大。你甚至可能会在 10 次、15 次、20 次电话之后到达讨厌的境地 -- 现在想象一下，如果你不得不看这个人的另一面脸。多半情况是你不会保持冷静，你的语调会变得不同，然后你会花时间解释为什么现在不是合适的时候。现在再想象一下，他们来到你家，告诉你他们的家庭和他们周末的计划 -- 不难想象你现在绝不会用同样的话语和语调对他们，并且你怀疑是否被利用了 -- 当我还住在奥地利的时候，保险经纪人来到你家，和你一起喝咖啡，了解你的家庭并且经常谈论“值得信赖的理财顾问”话题 -- 虽然效率极低，但我可以保证它的有效性 -- 我的大多数家庭成员都会惊人地买超额保险！
通过上面的例子我想说明的是，尽管你早就“知道他叫什么”，也不会缩小“了解你”的差距。同地团队可以依赖于渗透式沟通，选择类似性让他们建立良好关系 -- 想想新电影、乐队、儿童福利，新的故事等聊天话题，你只是在办公室的厨房“偶然发现”了你以前从未发现过的同事的另一面。当辅导跨地域团队时，下面几个想法可以帮助你：
- 在电话会议时安排一些缓冲时间 -- 在会议开始 / 结束用 5 到 15 分钟的时间用来社交就足够了。
- 如果团队比较害羞，大胆地带头，与团队分享你自己的兴趣、爱好以及个人经历。
- 对不同的兴趣点创建邮件组（例如我们有“全员运动”，“黄段子”和“新电影”）-- 团队成员可以参与他们感兴趣的邮件组，并且大家通过邮件组分享相关信息。
5. 创建一个公平的环境（让大家都觉得糟糕）
还记得上次的电话会议吗？是否还记得你把电话设置成静音，并开始做其他事情的时候吗（对于我来说，在任何电话会议的开始 5 分钟后我就会这么干了！）？你是不是很闲？很无趣？很受挫？对发生的事情一无所知？如果是这样，那么你很可能是电话会议上“在线”的少数人之一，而其他的一帮人都是在一个工作地点，并且有一名现场引导师，你看不到一些参考性的东西（例如“我们已经捕获了一些问题列表（Parking Lot）”），他们在笑一些你不懂得内容（“不要担心，我们这边只是开了一个愚蠢的玩笑”），并且可能在一片混乱的模式下沟通（非常困难的分辨出电话里的声音！）。并且假设你的在线情况良好，没有人中途让你离开会议室，以及时差不会导致着你还要挣扎着起床！有时候，我们团队不可避免地用电话会议沟通，但我个人发现 （并且与其他试过的人也确认过）将大家全都召集在电话会议上会好很多。这并不是说它不再糟糕 -- 现在只是每个人都同样糟糕！当我们都受困于同样的情形时，我们可以互相理解（因此更加有耐心），这样有助于建立理解和宽容。
6. 尊重 -- 但不要忘记了乐趣！不要陷入个人陷阱
我来自于这样的一个国家，它发起了两次世界大战并制造了一些骇人听闻的反人类罪，所以我知道，当人们偏离了对话时会试图保持礼貌，虽然我也想得到尊重，但我觉得我们对于什么能说和什么不能说有些太过担忧了。你的团队的成熟度（以及你与团队的关系）显然需要你这样做，但我想创建一种环境以欣赏彼此文化，既包括好的也包括不好的方面！我个人通常从一些正面的东西开始，这依赖于你的团队，我发现食物是强有力的粘合剂 -- 在多文化，同地区团队中，我们有团队餐，每周一会有一名团队成员带一些可以想起家乡或童年的东西，让整个团队享用。不只是因为我发现很多人都很喜欢这种方式（像我这样的海外人士，经常会思念这些有关家庭和童年记忆的食物），食物也象征着社会和文化规范，并且为团队成员提供了一个很好的谈论话题。如果你的团队不是同地区的也同样有效，同地区的人 -- 在每个地方做同样的一道菜，并且在下一个计划会议之前的 15 分钟的社交时间聊聊这个！
如果食物行不通，还可以选择不同的文化交流 -- 说一个受欢迎的笑话（即使是翻译本身也是滑稽的），用你的母语教一个单词，彼此庆祝生日，甚至仅仅一个小小的手势。简言之，不要伪装成“我们都一样”-- 作为十几年的海外人士，我知道指责他们的传统、种族和信仰在很多层面上都是不对的，但是假装我们都一样，尽管是善意的背叛也让人感觉没有得到赏识和被忽视，所以让我们发扬多样性和个性，创建一个真正的团队，而不仅仅是个体的总和。
免责声明：尽管本文是依据个人经验，基于美好的想法，用大量幽默讽刺的话语写出来的，但我真心希望这篇文章不会冒犯任何读者。任何文化的误传都是由无意的错误而生，感谢对原文做出补充和修正！
关于作者
Michi Tyson，与一系列的专业服务提供商、全球的电信运营商和金融机构合作，在职业生涯的不同阶段，她在培训、教练和咨询团队与个人方面拥有丰富的经验。她是澳大利亚第一个敏捷教练“ICAgile 认证专家”，Michi 现在作为 Atmail 的开发团队组长，以她的热情与经验，工作在领导力、教练、辅导以及组织转型上， Atmail 是昆士兰的一家领先的全球电子邮件提供商，Michi 负责“Atmail 军”的日常运营管理。
查看英文原文： Building Hybrid Teams
感谢邵思华对本文的审校。
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