KPN iTV 的敏捷转型之旅

  • Ben Linders
  • 盖磊

2018 年 3 月 5 日

话题:Scrum文化 & 方法

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KPN iTV 在敏捷转型过程中,实施了多项重大改进。措施包括,管理团队必须转变为负责为分队(Squad)创造工作环境的领导团队,并在其中发挥推动作用,而非颐指气使;各个自治分队是通过自选择(Self-selection)联合创建的;工作不再根据项目组织,而是交给稳定的自治团队。

Agile Consortium 荷兰年会上,敏捷教练 Edgar Stormbroek,以及敏捷管理顾问兼教练 Menno van Eekelen,介绍了 KPN iTV 的敏捷转型之旅。InfoQ 以问答、总结和文章方式全程报道了本次年会。

InfoQ 就此采访了 Stormbroek 和 van Eekelen。采访内容涉及如何启动敏捷转型、转型将如何影响企业文化和领导力、企业在使用自选择建立团队中的经验,以及他们在转型过程中的收获。

InfoQ:是什么促使 KPN iTV 下决心启动敏捷转型?

Stormbroek:转型起因于 KPN 董事会对 2015 年底 KPN iTV 的创新速度的讨论结果。当时企业的创新速度放缓,并且导致速度放缓的根源并不明朗。

Van Eekelen: 作为 KPN iTV 新战略的一部分,KPN 认为敏捷组织事最适合于提高创新速度和交付频率。

InfoQ:你们是如何让员工和管理人员参与到转型中的?对此你们做了哪些工作?

Van Eekelen:我们首要聚焦于管理团队。我们让管理团队了解他们在敏捷组织中的角色将发生怎样的变化,特别是他们的预期行为将会如何改变。高级管理团队成员对转型工作负起责任,进而营造了一种更自然的转型环境。

Stormbroek:但是六周后,管理团队提出他们无法自行完成转型。他们将转型团队规模扩大到 20 人。这些人受过同样的组织敏捷性培训,并深度参与了初始敏捷组织的设计。其余的 150 名员工只参与每周六次的更新会议(称为“iTV-Café”)。

InfoQ:敏捷转型是如何影响企业文化和领导力的?

Stormbroek:影响很大。我们相信“文化遵循结构”。我们与企业员工一起设计了一个新的组织。在新的组织中,所有的员工都被划分为 5 到 9 人的自治分队中,每个分队负责交付和结果。

Van Eekelen:管理团队的主要改进(及挑战)是如何转型为一个领导团队。他们不得不放弃传统的自上而下的命令式管理方式,而是致力于如何为分队创造工作环境,并在其中发挥推动作用,而非颐指气使。

InfoQ:KPN iTV 不再提供任何项目管理职位。项目经理有什么改变?

Van Eekelen: 整个组织已转变为多个 5 到 9 人的自治分队。每个分队都有自己的产品负责人(PO,Product Owner)和 Scrum Master,并由这些人接管项目管理职位。有一些项目经理转为了产品负责人,其他一些人已经离开了。

Stormbroek: 工作不再根据项目组织,而是交给稳定的自治团队。在市场会议中确定工作的优先级,并由产品负责人团队决定每个团队选取工作的优先级。

Infoq 先前在采访《Creating Great Teams- How Self-Selection Lets People Excel》一书的作者 Mamli 和 Mole中,曾问及作者们如何理解“自选择”这一概念。

Mamoli: 自组织团队都是些积极主动的团体,一起朝着一个共同的目标奋斗,有能力并有权利做决策,容易适应不断变化的需求。……我们的书是关于自选择,是一个流程,起初你可以用它来建立自组织团队。自选择发生在组织层面而非团队层面,是一种让每个人进入团队的方法。

Mole:非常简单。在大部分企业里,通常由数名管理者聚在一起决定如何组建团队。对于选择团队而言,自选择是一种最为人所熟悉的替代方案。

InfoQ:你们是如何实现使用自选择建立团队的?

Stormbroek:我们在一开始的实验中,使用 25 人建立了三个小型分会(Chapter)。我们给出了一些指导原则和目标,让参与实验者自行创建分会。

自选择是通过下面四个阶段完成的:

阶段一:准备阶段。

每位 Scrum Master 在 A4 纸上给出了个人简历,其中列出了他的主要 Scrum 知识和经验,以及他想要学习的内容。

在一轮 45 分钟的交流中,Scrum Master 间互相指正,使简历更清晰。

阶段二:第一轮自选择。

Scrum Master 在分会组的墙上(5-9 个空间)选择他们认为可增值最大且收获最大的一处空间,张贴他们的简历。

阶段三:第二轮自选择。

完成第一轮自选择后,每个人带着“三个组是否同样强大?”的问题,查看这三个分会组。事实上三个组并非一致,因此我们要启动第二轮自选择,将其中一些人混编在各组中。

在完成第二轮自选择后,我们要做一些检查。这时,各分会组基本平等了。

阶段四:第三轮自选择,选择各组领队。

在第三轮(即最后一轮)自选择中,各分会组选出各自的领队(即分会教练)。由此人牵头组织第一次会议,推动形成启动分会的首个 Backlog。

我们的实验运作良好。从实验中我们认识到,人们完全有能力做出非常明智的选择,并建立很好的分会。经过此实验,我们进而对具有 175 名员工的整个部落(即部门)建立了分会。

Van Eekelen: 最重要的一点是,准备工作就在所有人前期的协同创造过程中完成。这意味着,我们让所有的小组成员都参与到自选择的过程中,分享我们的想法,并在自选择日的方法改进中加入了他们自己的反馈。

反馈是非常多样化的。许多人不相信他们可以选择自己意向建立的分会。当人们意识到自己可以对框架和实际设计产生影响之后,他们的反馈很快变为如何更好地理解转型的问题,并且作为协同创造的第一步,给出了对自己及自身发展非常重要之处。

InfoQ:你们在敏捷转型中有何收获?能否给出一些建议?

Van Eekelen:在实施转型中,领导团队应当精干,并得到授权,而且对敏捷转型具有信心。但这需要一定的时间。

我的工作之一,就是向各个提问者解释敏捷组织中的工作机制。提问者通常会洗耳倾听,并且真的表现出很感兴趣。

有趣的是,管理团队要求我担任顾问,帮助他们开展敏捷转型,期望我能为新的组织和转型之旅制定出一个蓝图。但这需要时间和耐心,才能使管理团队明白他们也是转型的一部分,是转型的指导者。作为一名顾问,我只是建议他们以敏捷的思维模式创造并开展工作。因此在启动转型时,从一个具有这种意识的小团队着手,让团队开始采取行动,定义首个实验。然后采用同样的思维方式,让组织中的其它成员参与其中。

Stormbroek:在领导团队得到授权并对转型产生信心后,应与相关人员一起协同创建。正是他们最清楚如何开展工作。

查看英文原文: Agile Transformation at KPN iTV

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