近期上映的电影《中国合伙人》从某种程度上为国内社区的创业热情又添了一把火。对于专注于技术研发的人来说，如何才能成功创业，需要比较多的考虑和因素。上海创行科技的 CTO 严澜最近比较系统的阐述了自己对技术人员创业的建议，对于有着创业想法的开发人员来说是很好的参考资料。
概括来说，创业成功需要三个关键因素：
- 好的想法、产品构思。
- 好的合伙人。三板斧，管理、销售、技术。
- 构建强大执行力的团队。
对于好的想法和产品构思，严澜强调要“做市场调研、多和客户沟通、认真做好需求分析”：
这个看似简单，对于技术人员确实难度很大。因为毕竟大家习惯了面对电脑，喜欢了在电脑面前攻克难题，让我们去做这些事情总觉得时间花的不值得。有时候可能会想，我花这个时间去做个计划、去和客户沟通、写个需求文档还不如多学一点技术或者多写一些代码。技术相关的事情才是看得到摸得着的东西。这样就错了！
很多创业公司开始没有产品经理，像 Facebook 的 CEO 扎克伯格。或者只有技术一个人，这个时候公司的创始人就承担了产品经理的角色，如果创始人就把自己的点子抛出来给大家或者稍微分解一下就给到大家。然后大家分别去实现，自己也不管了，忙着开发自己的功能模块。以我们的经验，最后肯定是个四不像的产品。那意思就是不开发产品了吗？看看电影《社交网络》就知道，扎克伯克其实不仅仅是技术很牛，网站搞瘫了整个哈佛的网络，他的商业敏锐度和用户需求也拿捏得很好。在设计第一个长相匹配的网站时他知道整合爱德华的算法。在设计 Facebook 时知道怎么利用其他学校都想和哈佛名牌学校的学生交友、如何通过熟人关系网络邮件营销、添加用户是否单身的标示（最后这个功能大获成功）。
看到这里其实大家会想到，其实 Facebook 的成功并不是因为他本身产品的技术多么牛，而是他把握好了产品用户的心理、选择了合适的营销方式、整合自身独有的资源优势（哈佛）。其实他这个 PHP 网站我想现在很多学过 web 编程的都可以制造出来，有几个能做成 Facebook 呢？
关于合伙人的分工，严澜回忆起所在公司刚成立时存在的分工问题，导致项目做了两个月还是拿不出手，最后采用了比较明确的管理制度：
由老板把握产品方向，建立公司级别的管理制度，定期收集和整理用户的需求和反馈；行政辅助建立督促公司的制度执行，负责部分用户的客服工作；技术负责把老板提的和用户提的需求实现，并先写个需求文档交给需求方开会总结，确认没有问题就变身码农实现系统。
没有把这个产品具体定义出来是不能开发的，不是说很完美的一个产品，至少是能够体现得出最核心的功能。因为我们做的是一个针对企业的产品，光靠技术在家里蒙着头发明轮子是不行的，还必须定期了解用户的需求，反馈给我们进行反复迭代。
这时一个小的产品研发团队初见规模，在这个阶段最需要的是产品设计、团队管理、技术研发。相当于我们的 boss 承担了产品设计和整体团队管理的工作，作为公司的负责人必须这么做也只有这么做。因为公司是老板搭建起来的，公司未来怎么走，员工积极性高不高直接影响了项目的结果。公司刚成立企业文化管理、团队管理就要建立起来，不能因为是创业公司生存压力大就不考虑。这些东西就像技术框架一样，没有这些东西也可以开发系统，但是如果不建立，后续开发的模块越多就越乱。导致到了最后添加一个简单的新需求都会寸步难行，制度也一样，一开始没有良好的企业文化和制度，这样建立的团队也是散的、没有战斗力。
如何打造一个团结互助、士气高涨的团队呢？严澜总结了五条经验：
- 认真思考每个人的性格和能力并根据能力安排好他们的位置和作用。这个很重要，如果把一个只会纸上谈兵的人安排在重要岗位，这种人在领导面前谈的头头是道，但是做起事来却屡屡受挫。如果他们还带领团队，那底下的员工更加不服管理导致团队战斗力下降。所以需要根据不同人的能力、性格和他们的兴趣安排工作，比如唐僧和四个徒弟分工就很不错，唐僧是项目经理负责团队管理和指导方向，孙悟空能力最强也担当了打怪的第一人，猪八戒能力还可以并且还会活跃团队气氛，沙僧做一些脏活累活并且无怨无恨，白龙马作为座驾非常称职并在合适的时候也会露两手。
- 奖惩措施要公开公平透明。公司不管有没有发展，都需要有一套公开透明的奖惩措施，保证大家不会觉得不平衡。所谓论功行赏也是这样，奖励是摆在这里的，谁的能力强就能够得到。谁影响了整体公司的利益，谁就应该收到惩罚。我相信只要是为了创业一起来的兄弟都愿意接受这样的条件，通过这样的机制把想创业的更好的聚集在一起，把不好的人排除掉。
- 阶段目标和进度要明确，并且每个人都知道整体目标和进度。作为领导者一定要掌控整个公司和项目的状况，不只是自己需要知道，团队也需要知道。大家需要知道我们目前做的东西处于整个公司的哪个部分，在整个项目中的哪个位置，现在进度怎么样。有了这些，团队了解到公司的经营状况和项目状况，使大家感觉自己的工作就是自己的事业，努力工作实现公司和项目目标也是为了我们自己。阶段完成目标后需要小小庆祝一下，有一种成就感。
- 充分信任每一个团队成员，对于合适的人和合适的任务充分授权。充分信任你找到的每一个员工，相信他们能在自己的岗位发挥自己的最大作用。对于合适的人还需要再指定岗位充分授权。如果领导自己不信任员工，不授权员工做事，自己什么都要管是非常累，技术型领导更加容易这样。与其去管理团队还不如多花时间写几个函数来的实际。授权就是教人做事的方法，充分信任他能做好，并且知道和鼓励他不要怕错。授权后并不是不管了，还需要去跟踪进度保证他们执行到位。
- 建立积极正面、坚持、负责到底的文化态度。领导是一面镜子，在遇到困难时大家都不愿意上的时候，自己得顶上。在收获任何一项果实，都需要坚持努力。因为你是焦点，必须要身先力行冲到最前面，好比古时候打仗一样，将军始终都是出头兵，如果将军到了打仗时使劲逃那谁还愿意去冲锋陷阵。
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