Mary Poppendieck 和 Tom Poppendieck 是全球精益研究先驱。今年 10 月份，他们第一次来到北京参加由 ThoughtWorks 主办的敏捷中国大会2010 ，和大家分享业务驱动的敏捷实施。InfoQ 借此机会对Mary 就精益相关的话题进行了邮件采访。
InfoQ：精益和敏捷这两个术语经常会被结合使用，您也将在 2010 年敏捷中国大会上做关于精益的演讲。能不能简单告诉我们敏捷和精益之间的共同点和不同点呢？
Mary：“敏捷”这一词通常针对软件开发流程，而“精益”针对整个开发体系，包括软件和客户需要的其他元素。精益思想把软件视为整个开发体系的一部分，关注优化整体客户体验。
InfoQ：在实施敏捷和精益的过程中，我们会发现他们都很难实施。它们不仅与我们熟悉的做事方式完全相反，有些时候它们甚至是违反直觉的。能不能告诉我们为什么会这么难？
Mary：曾经有段时间，人们认为有效的软件开发是从需求开始，到需求被满足而结束的。达到高质量软件的方法是经过分析、设计、编码、测试、集成和系统验证这一系列步骤。但是这种方法只能在提前预知需求，而且需求在开发过程中不会改变的情况下才会奏效。而在当前大部分软件开发过程中，两者均不能被保证。因此，我们需要从一个新的角度来看待开发流程，精益和敏捷思想者提出的方法是增量式软件开发，对每个增量获取反馈，因此系统随着环境的增长而增长，随着环境的改变而改变。
InfoQ：这艰难改变的背后一定有着巨大的利益。能不能告诉我们一个现实中实施获益的例子？
Mary：IBM 从 2007 年开始在其软件品牌中实施了敏捷开发。到 2009 年，他们已经从产品发布中看到了早期受益，更多的收入，更高的质量，不仅客户更加满意，IBM 的开发人员也更加满意。
InfoQ：根据我的理解，管理者在精益实施中起了重要的作用，需要理解实施的困难以及实施的益处。对传统的大公司来说，你认为管理层最先需要改变的是什么？
Mary：这是一个很难的问题，因为这根据公司的不同而不同。比如，开发嵌入式系统所面临的挑战和大型交易处理系统的挑战是很不相同的。虽然都很具挑战性，但是管理问题可能大不相同。我认为管理团队应该从认同组织的根本目标开始，关注在阻碍他们达到目标的关键问题上。这也许意味着关注软件中的质量，或许意味着在组织中创建“流”，又或许意味着关注团队领导的领导力的培训。
InfoQ：那开发人员又该如何？精益中的一个原则是“尊重人”，每个个体都在精益公司中起着重要作用。个人需要改变什么？
Mary：这同样依赖于公司。我们一起工作的一些公司有很深的尊重个体的文化和团队合作的氛围，而在一些其他公司却不是这样。显示尊重的方法有很多，一种方法是提供一个环境，在这个环境中，每个人都可以成功，都可以充分发挥潜能，并且为他们的工作方式和制造的产品而骄傲。
InfoQ：怎样的环境才是一个好的支持环境？
Mary：评估环境的一种方法是与开源环境作比较，在那种环境下，开发者在没有报酬的情况下工作。理解尊重的一种方法是把员工看待成志愿工作者。
InfoQ：您认为向敏捷和精益的转型需要多久？
Mary：采用敏捷工具可能很快，看到结果也相对较快，在几个月的长度。然而，新的工具箱并不能改变底层文化。精益是一个旅程，它可能会有迅速的成果，但是完全实现它的潜能需要组织很多年的持续改进。
InfoQ：对那些想要改变的人有什么建议？对那些已经尝试改变却未见到结果的人又有什么建议？
Mary：如果你已经开始改变但还没有见到成效，那你应该问自己你为什么要试图改变？你期望的结果是什么？你期望如何实现它们？你有没有让进程可见？除非你有一个基准可以度量比较改变后的结果，你不会知道改变是否已经使事情变得更好。
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