现在他正基于自己从事的工作写一本书，名为《The Leader’s Guide to Radical Management: Re-inventing the Workplace for the 21st Century》，此书将在 2010 年 11 月由 Jossey-Bass 出版社发行。更多细节可参见这里：
书中他谈到了使组织级的转变站得住脚可能面临的挑战——文化转变是艰难的，将会有重重压力迫使组织回到旧的做事方式。对许多组织来说，向敏捷转变是个大变化，对此转变的抵触往往超乎预期。
首先，转变转变的动力要从个人开始。这个人可能在组织中的任何位置。可能是 CEO。在一个大型机构中，这个人更可能是中层管理者，甚至可能是一线工作者。只要这个人承担了对未来的责任并决定：需要发生转变，而且我要推动它发生；转变就会发生。 第二，转变会有组织地发生。一个人开始谈论并使其他人也产生了兴趣，这些人因此而有勇气、有决心和沟通技能，并鼓动更多新鲜血液加入到梦想和实现崭新未来的行列中。随后，他们再去鼓舞和激励更多的人。
第三，需要一个小的高效团队来鼓励和引导实现。恭顺的或表现平常的团队并不能胜任。这需要一个有创造性的、活力充沛的、互相信任、而且愿意尽一切努力的团队。
第四，转变要么快速发生，要么根本不会生效。组织的转变一旦启动，便会非常迅速，过程就像自然界中的病毒传播。说它像病毒，是因为它要么自身可以成长、蔓延、繁殖，要么就会吞噬、消耗人，形成新的阻碍和约束。这两种情况很难同时发生。自顶向下的过程总是机械地、一步一步地、一个单元一个单元地重复推行，通常会诱生庞大数量的抗体，这些抗体导致平庸的实施效果，甚至完全失败。
第五，转变本身会稳步演化。精心设计一个愿景随后在整个组织推而广之，这不是转变的发生方式，而是要针对组织不断演化的环境，持续调整相应策略。当组织以及每个成员把转变适配到他们自己的具体环境中后，转变也就成了每个人自己的事情。主人翁精神得以滋长。
第六，转变过程的推进依赖于人的热情——坚守对转变之价值的清晰认知，一以贯之，并有勇气为之拼搏。促使发生深刻转变的能量、热忱和激情无章可循，无法通过模板文档或详细的推进计划得以激发。大多数自顶向下转变方案的手段事实上都对实际实施起了反作用，还可能为转变培养顽固不化的死敌。
第七，激情要有重点、有节制。这并不是一种“放羊式”的方法。要专注于确定好的目标，并保持警惕，防止精力分摊在其他相关目标上。要对进度做评估，并基于经验教训做出相应调整。这样才能得到系统化的反馈，知道获得了哪些价值。创造是自由的，但自由要建立在界限分明、可调整的范围内。
第八，可以寻求但不依赖于外部帮助。正如日光之下并无新事，我们应该吸取他人的经验。闭门造车是愚蠢的。开拓眼界，和拥有不同背景、以不同方式看待世界的人们交流合作，才能碰撞出智慧的火花。同时，奴隶般恭顺于外部建议，让别人来指挥转变，同样是危险的。外部的建议应该接收、评估，随后运用到自己的需求上。通过这一运用过程，理念就会融入自身。事情并不是要简单地因为外人怎么说就怎么做，而是要因为它于情于境合情合理才这么做。
第九，组织高层必须支持——而且获得支持。虽然不能通过自顶向下的命令或推进计划来实现根本的管理目标，但来自组织高层的支持依然是为转变撑起保护伞的关键，以利于明确方向、阻止滋生不可避免的“死亡威胁”影响变革。然而单单高层并不能做到这一点。在大型机构中，高层需要许多其他人以可靠的方式将这一理念传遍组织。
最后，转变理念的重要性远胜于任何个人。自顶向下的转变方案往往会随着管理者的离去而夭折。来替换的管理者新官上任三把火，先把前人的思想消灭殆尽。相比之下，当转变来源于有组织的方式，理念就会生生不息，因为它是大家的心血。
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