大道至易:实践者的思想(四十九):谋定后动,项目的存在权——合法的山大王为什么没能成功(山大王的诞生)

阅读数:23 2019 年 10 月 10 日 14:38

大道至易:实践者的思想(四十九):谋定后动,项目的存在权——合法的山大王为什么没能成功(山大王的诞生)

那么我们来讨论一下“组织的革命”。

随着新任 CEO 的上任,C 公司面临着一次重大的内部组织变革。这次变革概括起来有如下几点:其一,从产品管理走向产品线管理,在全公司范围内,有生产(包括内外部的软件开发)活动的都称为一个产品线,名曰“山头”;其二,权力下放,山头设有“山大王”,其内部组织由山大王在全公司内选择,产品线内部决策可以山大王一言而决;其三,资源放开,山头经营所需资源作为预算,由山大王提出并报批,按预算计划拨给。

这次变革的核心动力来自于两个方面。其一,原有产品管理过于碎片化,资源使用上的冲突面临失控;其二,新的管理高层对于既有业务的体系和方向并不明确,寄希望于此次改革能产生新的团队、业务、产品线与经营模式。大体上来说,这样的一次变革涉及很多部门的重新组织,也涉及许多的产品与产品线的启动与中止。当然,不可避免地也涉及了许多的权力、资源与组织关系上的冲突——但这些,是在这一变革的决策中可预期并计划承担的代价。

但这样的一次变革的结果如何呢?

事实上这次变革除了在形式上的轰轰烈烈之外,其他的几乎什么也没有改变:

  • 原有产品一个没少,还产生了更多的产品,并因为产品线的阻隔而需要更多的资源;
  • 原有的大多数职能性、管理性的部门并没有撤销,并按着原定的规则继续要求评审、考核、组织会议和配给资源等;
  • 原有企业的经营目标被暂时性打破或置疑,但新的目标尚未明确,因此各个产品线处于“自我规划”的状态,完全缺乏通盘的考虑;
  • 由于资源存在竞争,因此在各个山头的规划中普遍出现了“过高地设定目标”的情况,这一方面可以使规划更有吸引力,另一方面也有利于争取更多的资源;
  • 原有的软件开发过程没有变化,仍然基于“产品需求文档”(PRD)并基本采用瀑布模型来推进工程;
  • 部分项目组尝试新的工程过程模型,却因为公司组织机构上既有流程规范上的限制,以及公共流程环节(例如产品部门)存在资源竞争而无法有效推进——通常情况下,为避免此类资源竞争而设定了计划、优先级与流程,而这正好又是体制性的;
  • ……

如上所述,整个组织与经营活动在短时间内乱象纷呈。但事实上管理高层并没有为之所动(这也是决策力中相当重要的部分),因此这一决策仍然被忠实地贯彻了下去。这些浮现于表面的问题点,既是一种战术需要,也被视为是战略推进的必然阶段。也就是说,如果乱象是暂时的,而其收益是长期有益、有效的,那么这些代价是可以接受的。

什么样的收益呢?

前面提到过这两项重要的收益。其一,是否可能在这个过程中产生新的经营模式?其二,是否可能顺利过渡到产品线管理?如果这两项目标达成,且这个“乱”的过程(在资源和时间上)是公司可以承受的,那么这将会是一场成功的改革。

但事实是:这次改革彻底地失败了。

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