用数字沟通——来自敏捷精灵的忠告

因为不知道要如何还击，我们技术人员屈从于市场人员和管理者们——这些代表业务的人；这已经是老生常谈了。结果，业务人员眼里的开发人员充满了消极和抵制的情绪，而开发人员则给商务人员贴上了无能甚至是撒谎的标签。这是一场正在进行的“我们和他们”的战争。 Linda Rising 认为，问题的产生是因为一个基本的误解：业务人员更多是通过数字来做出与人和团队相关的决定，但开发人员主要将数字用于计算。

是不是就没有和解的可能了？Linda 的答案是“当然可以！”——只需要一点指导，开发人员就能够掌握足够的业务语言，让他们跨越沟通的鸿沟。正如“敏捷精灵”在这个故事中指出的，关键技巧是使用数字语言，用之表述与计算无关的问题和事件，以辅助决策。

他们一进入 Rick 的视野，他就想赶紧跑开，到桌子下或其它地方藏起来，但是已经晚了。他的 Team Lead——Jim 和市场部的 Sam 已经进到了他的小隔间里面，站到了 Rick 面前。

“你好，Rick！”Sam 跟他打招呼“只有找你帮忙了！我们的新客户对 Framits 很感兴趣。但问题是，他只需要 Whatsis 模块，并且希望赶在我们现在的客户之前拿到这个模块。如果我们能在这个月底前交给他，他愿意支付一笔额外的费用。我知道这对你来说有压力，但你总是能够搞定这种棘手的事情。还能说什么呢? 你能帮我们搞定这个吧？这对公司来说很重要，我们第三季的销售情况不是太好。”

Rick 很艰难地动了动身体，就像一只被困在陷阱里的老鼠。他甚至不能看对方的眼睛，而 Jim 对此也无能为力。Rick 知道 Jim 也是被迫的。这种强人所难的事情以前也不是没有发生过。Rick 本来以为，一旦团队采用“敏捷”开发，事情会有所好转。但事与愿违，商务人员依然按老方法行事。他只能回答“我不敢保证能在最后期限之前完工。我是说这个月底。那个模块牵涉很多工作，目前还无法预计什么地方会出问题。我想…”

“当然，Rick，当然”，Sam 说“你们开发人员总是这样，什么时候你们才会说‘没问题’？听着，如果你愿意周末加班，应该是有奖金的。”

“这不是钱的问题，Sam，”Rick 争辩道，“我只是不确定要多久才能完成，但是…”

“但是什么，Rick？”Sam 打断了他，“把数据拿出来再跟我谈！我可没有时间听你说这些‘但是’，我要尽快告诉客户没有问题。”Sam 转身走开了。

Jim 在一旁看着 Rick，一脸无助：“抱歉，Rick。我在‘敏捷’上还是个新手，不知道该对这帮市场人员说什么。你知道这是怎么回事。客户，总是谈客户。不过，这难道不是敏捷思想的一部分吗？客户很重要，对吧？”

Rick 点头：“恐怕是的。”

“一会儿再跟你谈，”Jim 心不在焉地挥了挥手离开了。

Rick 坐下来，两手抱着头。他希望公司能够盈利。他希望大家对他的印象是一个“有团队精神的人”，随时准备尽自己的工作职责。刚才发生的一切让他感到沮丧。他刚刚说的是实话，确实现在还不太了解那个模块。有一大堆没人接手的故事卡片。突然有什么声音，这让他吃了一惊。这声音又响起来了。他一抬头，看见一个东西。事实上，他也不知道自己看到的是什么，就像一个幽灵，它还在咯咯的笑！

“谁，你到底是谁？”Rick 小声说。 “嘘，别人会以为你在自言自语的。”幽灵笑了起来。“我是来帮你的。你似乎没有搞清楚事情的状况！”

“你是什么意思，来帮什么忙？”Rick 注视着它。“你是谁？在我的隔间里做什么？”

“别紧张，Rick。”幽灵突然严肃起来，“你遇到了一个大问题，许多开发人员跟你有同样的困扰。我决定来帮你一把。如果你的问题解决了，那么你或许可以用这种方式帮助别人。我没有时间挨个辅导你们，即使我很敏捷！”幽灵再次咯咯笑起来。

看到 Rick 一脸迷惑的样子，幽灵点点头：“先自我介绍一下，我是敏捷精灵。任何形式的敏捷都以我为核心，我才不管你们是用 XP 还是 Scrum，还是像 Gary McGraw 说的‘屠杀山羊’，真喜欢‘屠杀山羊’这个说法——这是个笑话，听懂了吗？”精灵重复了一次，但是 Rick 只是摇摇头。

精灵清了清嗓子继续说下去：“我发现一直都是这样。开发者向市场人员和管理者——代表业务的人——屈服。业务人员眼里的开发人员充满了消极和抵制的情绪，而开发人员则给业务人员贴上了无能和撒谎的标签。这是一场正在进行的战争。‘我们和他们’之间毫无和解的可能。”

“是的，”Rick 赞同道，“你说得对。这些人很愚蠢。他们满口都是日期和数字，这些数字在他们眼里都一样，没有任何意义。但如果我们这些开发人员提供了数据，我们是很认真的。那些数字也一定是有意义的。这一点跟业务人员完全不同。”！

“这就是问题所在。”精灵说，“你说的正中要害。开发者和业务人员对数字的理解完全不一样。”

“等等！”Rick 提高了嗓门，他赶紧跳起来看了看走廊：很安全，没有人注意到他的反常，即使听到了也会以为他又在自言自语。“数字就是数字，”Rick 摇晃着拳头说，“同一个数字，比如‘2’，在不同人眼里含义难道会不一样么？真是荒唐，数字就是数字…”

“等等，”精灵打断了他，“让我给你举个例子。从咱们都知道的语言出发，我使用了一个单词，而且我想你应该知道我在说什么，接下来我们就可以开始对话了，对么？”

“没错！”Rick 回答“就是这样！单词同数字一样有确定的意义。不然的话，就会以为我们说的跟想的一样——实际上却有所不同。”

“但是，你肯定曾遇到说过的话被对方误解的情况吧？你也会遇到过与别人用同一个词，但是表达的意思却不一样的情况吧？”

“嗯，你说的没错。”Rick 承认，“这种事情时常发生。我说的话有一半都被误解了，特别是关于最后期限的那些。”

“想一下你刚才说过的话，Rick，”精灵蹲下来，用很认真的表情说：“你说 2 就是 2，没啥好说的。对吗？”

“当然是！”Rick 叫道，又赶紧用手捂住嘴。“当然是的！”他低声说道。

“但是，”精灵继续说道，“数字是‘生造出来的’，这没错吧？你能到真实世界中找出一个‘2’的实体来么？”

“这个，当然，”Rick 表示赞同，“这是由数学家创造出来的系统，但这并不意味着对 2 会有不同的解释。”

“但如果发生了类似于我们之前提到过的、关于‘词汇’的误解呢？如果对数字真的有不同的理解呢？你不是说过，业务人员在数字上都是满口“谎言”？”

“他们从来如此！”

“难道不是因为对数字的理解不同吗？”

“不可能！”

“别激动，”精灵提醒他，“让我们想想市场人员、业务人员或者管理者承担的角色。在实际工作中，他们要面对许多形形色色的“精确”。有时候，“精确”是一个范围，比如说时间或者成本。只要数字在这个范围之内，他们就会非常开心，而并不会在意“真正”的数字是多少。这个范围有时候很大，有时候很小——完全取决于风险和要做的事情，这些都会根据环境发生变化。当然，有些时候这个数字可能非常精确，如果是时间的话，可能要求不晚于某个特定日期。比如说，他们可能有一个与某个产品交付密切相关的预算计划，或者在向客户交付新产品后，他们可能希望销售额能够增长某个百分比。在预估销售增长带来的收入时，要考虑预算和因雇佣人手或添加设备而需要增加的计划开支。如果不这么做，在准备支持销售的提升时，可能就已经导致高昂的开支增加了。”

“嗯，”Rick 将头歪向一边，“我可以认为他们在‘使用数字’，但这并不意味着我喜欢这样。”

“还有一些你可能没有考虑到的因素，”精灵继续说，“商务人员用数字辅助做决定，他们并不是一定要用数字进行计算。你们团队里那个不喜欢采用敏捷的家伙——Fred，你知道他吧？”

“哇！你连这个都知道？你在这里晃悠了多久了？”

“我有时候会很让人吃惊呢。”精灵笑起来，“总之，之前你到 Team lead——Jim 那里去，告诉他如果 Fred 在，那么敏捷试验就无法进行。Jim 让你接受事实，给 Fred 找一些事情做，你感到很不高兴。但是你期望什么呢？Jim 并不能因为有人抱怨就将员工开除或者是调走。Fred 是一个干活的好手，他是 Whatsis 方面的专家，并在多个项目实施过程中用到了 Whatsis。即使他不赞成敏捷，你可能也需要他的帮助，特别是对付这些新客户。好，让我们回到数字上来。

“有趣之处在于管理者喜欢与数字打交道，所以如果你跟 Jim 谈这个问题的时候，用数字而不是带有个人情感的方式来表达，他对问题影响的理解会更加清晰和简单。这样你会更有希望获得别人的反应和行动——除非是连傻瓜都能做决定的事情。一个导师告诉我，很容易做的决定不算是决定！管理者要根据成本和收益来考虑问题。选择‘是’和选择‘否’，会带来什么样的影响。成本和收益可以用模糊或者明确的方式来表示。他们喜欢明确的方式，因为它往往基于数字，而不是个人的情感。数字是无可争辩的。如果别人对你提出质疑，通过数字，你可以很容易地获得证明和支持。同时，在进行短期和长期的公司战略规划时，数字也会有帮助。数字的增减可以表示某件事的程度。模糊的方式不好处理，难以判断，更难着手。出错的几率增大，而且个人也很容易做出不同的诠释与质疑。如果需要的话，人们会采取模糊的方式。但是管理者更喜欢具体的方式，如果这些数字足以帮他们做出决定的话。

“我给你一些建议，Rick。把模糊的原因变得更明确。你之前告诉 Jim 的方式就很模糊 ——只谈到一个团队成员的态度和行为，而且非常个人化——都是关于某个人的，这容易导致误解。可以用下面这些明确的数字进行解释：公司成本、返工、完成任务所需的额外时间、在会议上浪费的时间、公司需要承担的真实成本，这样阐述问题老板就可以理解了。下次，给 Jim 一些具体的内容，一些他能够向老板汇报的信息，他们做出的决定会让你更开心。”

“你的意思是编造一些数字吗”

“我是说没有人能够预知未来，但是如果你能用数字来进行沟通，那么人们就会理解你所说的深层含义了。”

“我光靠说还不行？”

“是这样的。光靠个人的意见，没有数据支持，是无法做出业务决定的。Jim 可能同意你的观点，但是在没有数据支持的情况下，他无法作出正确决定或者向老板汇报情况。”

“下面我要说的很重要。”精灵说，“这也是我来这里的真正原因。开发人员主要把数字用在计算上，这就是你所谓‘2 就是 2’的逻辑。当然这是数字的正当用法，但不是唯一的用法。商务人员用数字来辅助决策。实际上，他们需要依据数字来进行决策。商务人员和工程师不同，他们有另外一套解决问题的方式，而且决不会借鉴你的方式。解决这个困境唯一的方案，就是让你这样的工程师学会用业务人员的语言来交流。如果能够做到这点，你不仅不会失去信任，还会得到业务人员的支持，因为你帮助他们理解了你的立场。另外的好处在于：单纯从个人的角度出发，你需要让你的观点被更好地理解。先进行估算再学习如何改进，是敏捷世界的要点之一。如果你不把数字摆出来，在估算的时候不利用数字，你就无法改进这些估算。你不知道需要花多长时间能解决问题，也无法在同业务人员沟通的问题上取得进步。尝试采用敏捷方法，尝试有效利用数字，不仅仅用它来进行计算而且是作为一种语言，这将能提高你的工程能力。这听起来像不像一个多赢的主意呢？”

“这么多，我还真得好好想想。”Rick 若有所思，“不过你所说的我明白几分。或许我应该开始试着给 Sam 一些有关 Whatsis 的数据，或许我应该让 Fred 来帮忙？天哪，我在说些什么啊？现在你该让我跟 Fred 交谈我的想法了！”Rick 站起来，看看四周，发现隔间内还是自己独自一人。他摇了摇头，然后又点了点头，微笑着向 Fred 的隔间走去。

查看英文原文： Using Numbers to Communicate - in the Spirit of Agile 。

关于作者

Linda Rising 在亚利桑那州立大学获得了基于对象设计方法领域的博士学位，她的背景还包括：在大学中授课，在电信、航空电子和战略武器系统等行业的工作经验。在模式、回顾活动、敏捷开发方法和流程变更等方面，是国际闻名的演讲者。Linda 是《 Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas 》一书的作者，与 Mary Lynn Manns 共同编写，而且是《 Design Patterns in Communications Software 》、《 The Pattern Almanac 2000 》和《 The Patterns Handbook 》等书的编辑。

InfoQ 的读者都很喜欢 Linda 关于“ Bonobos ”的采访，其中谈论了有关大脑的科学，还有她的文章《 Questioning the Retrospective Prime Directive 》。

Barbara Chauvin 具备业务系统设计、项目和项目组合管理方面的背景和相关经验，并曾在 IBM、3M、DMR Group 和 LinkAge 工作。目前是 Sentry Insurance 的 Nonstandard Auto Insurance 的业务支持总监。

InfoQ 的读者 Jason Little 曾经遇到类似的情况：

我曾多次遇到类似情况，让我很不开心。其中一个极端的情况导致整个部门离开了公司。“我们 vs 他们”这样的说法非常准确，但是以我的经验来看，这是由于缺乏领导力的问题。我曾经试过的一种方式，是把开发速度、得到的业务价值与收入这三个数字放在一起。数字当然会不同，但是它们之间的关系才是关键。管理层和项目干系人可以将业务价值与功能（故事）做比对，同时跟踪收入作为项目和功能进展的结果，团队仍然照常估算故事。一段时间之后，就可以观察到团队交付的功能能够收到的业务价值，管理层也会把这些对应到收入上。就像 Scrum 团队能够从估算和承诺中学习如何提高一样，管理层也可以学习到如何更好地估算业务价值。

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