走向青色：Robot 谈“文化”

本文要点

• 青色是随着时间推移演进色序中的一种颜色，它代表组织主要的意识状态
• 每个颜色范式都有着显著突破，它使演进能够有思想上的飞跃，青色的突破是自管理、演进的目的和整全性
• 每人都应有自己走向青色类工作的路途。可以参考其他人获得些灵感，但不能直接拿来就用，你有你自己的个性挑战和需求
• 青色可比拟为文化，因此是没有最终状态的。文化需要培育发展，因为它会在组织内部不断地调整变化。
• 实现青色类工作能显著增长生产力和盈利能力

大多数组织都卡在当下动弹不得。

他们正在费尽精力去支持遗留系统，用口香糖和胶带把它们粘到一起，或者即使他们正在“创新”，也只是在追赶更新、更快的竞争对手。

他们受困于此处不能向前的原因不是资源的问题。我与这个世界的一些歌利亚（译注：Goliath，旧约圣经中的非利士巨人勇士，被大卫用石头打死。）合作过，他们有再次控制市场所需的所有人才、金钱和技术，只是不能把这种规模优势转化为竞争优势。

他们这种停滞的潜在原因就在于文化。

“文化把战略当成早餐来吃”Peter Drucker 说，我完全赞同这一说法。

如果你有伟大的战略和糟糕的文化，那么你的人就会受这种糟糕文化的支配，将无法完成你的战略，因为他们受无形之力指导以自身利益出发进行工作，经常破坏文化规则。

如果你有伟大的文化和糟糕的战略，那么你的人将团队组织目标一起协作，制定更好的战略方法，因为他们能感受到与其他人以及整个组织的息息相关，而不仅仅是打份工混份工资。

什么是青色？

青色只是一种颜色。它是色谱中的一种颜色，代表的是组织的主要意识状态。

受 Ken Wilber 螺旋动力学的影响，Frederic Laloux 帮助我们对他的书《 Reinventing Organizations （组织再造）》中的青色意识状态有了深入的理解。

Laloux 展示了这种意识状态是如何随着时间推移而变化的，每阶段达成的突破使新办法有效地应用于前一范式（颜色）还无法做到的工作。

虽然这些颜色是随着时间的推移出现的，但不意味着出现新的变化就是用一个颜色替换另一个。经常，组织由于沉浸于自己内部文化中而受困于一种主要思维模式，而这正是如今大多数组织发现自己所处的境地——停滞。

青色突破促成因素

实现新意识状态的想法离不开这些突破，它们是这些想法的促成因素。

青色范式的促成因素是：

• 自我管理
• 演进的目标
• 整全性

自我管理

自我管理正在替代直接管理甚至微观管理策略。

Captain David 在他的书《Turn the Ship Around》中告诉我们：

“大多数组织的工作方式是人们处于组织机构图的底层，掌握信息但无权做决策。我们创建体系使他们可以把这些信息向上传递，然后得到反馈并予以执行。”

在他的书《Drive》中，Dan Pink 在讨论到自治时帮我们理解：

“我们的自我引导是一种自然的倾向。”

在组织中年包含的多层管理和权力严重阻碍着发展。举些例子：

• 决策制定速度非常缓慢，因为它需要层层批准。
• 决策制定的质量非常糟糕，因为信息向上传递时经过了层层过滤，由于经手者自己的理解问题和出于自己利益的考虑造成了信息的扭曲，最终得到的是无效的解决方案。
• 过程中的人感觉不到对工作的控制权，因为他们感觉不到对他们的工作有足够的影响，无法真正致力于此，导致员工缺乏投入和常见的办公室不满情绪。

《组织再造》建议，推荐流程的关键促成因素是自我管理。推荐流程概括起来讲，就是一个旨在使组织内的人能够做出他们认为需要做出的决策的流程（包括他们需要支持这些决策的花销）。然而，在制定一个决策之前，个人应咨询组织中其他对这个问题有自己看法的人，以及受这个决策影响的人。一旦他们拿到这些额外的信息，就能够授权他们行动了。

Matt Black Systems 是一个总部在英国的航空航天工程组织，已经以自我管理的方式运营 10 多年了。他们提倡个人负责制，支持个人负责制的体制和数据是使这一方式取得成功的关键促成因素。

演进的目标

演进的目标正在替代五年计划的理念，以及分类的限制（比如我们是修鞋的，我们是生产电话的）。

《重塑组织》把青色意识状态描述为“生物体”，鼓励我们“倾听组织需要去哪里”。

我们修正了组织是什么的概念，以及什么规则会抑制它和它的成长，什么会限制我们对它真正潜能的憧憬。此外，是否任何关键战略决策通常都是由组织高级的几个人制定的，他们只有有限的信息，对这些决策的影响了解有限。

我们的员工能最好最直接地感知到市场想要从我们这里得到什么，为了响应客户的真实需要，应授权他们按照自己获得到的信息采取行动。这一感知并响应的思想使我们超越了组织的所有局限性，让我们能够响应世界对我们的需要。

在 Timpson（鞋类修理）和 Buurtzorg （卫生保健）有一些很好的例子，在那里，想法来自于直接与客户的协作，按听到的信息采取行动，从而为客户提供有益的附加服务，为组织增加了收益和利润，并积极地向着组织目标前进。这些思想不在路线图上，也不是某些战略计划的一部分。鼓励的文化和感知并响应的思想使之成为了可能。

Buurtzorg 是一家家庭护理组织，总部坐落于荷兰，它的 CEO 向其竞争对手传授了 Buurtzorg 的秘密武器。Buurtzorg 有一个崇高的使命（其高于商业目标）是“病人们应过着相当自治的生活”。当你具有一个崇高的使命时，真诚地服务于其他的人，那么具有此使命的任何人都是你的盟友，支持它们就是支持你的使命，不去计较谁增长了更多的市场份额。

Steve Jobs 的使命是“消除不得不学习技术的障碍”，这使苹果超越、主导甚至创造行业的目标成为可能。

整全性

整全性替代企业面具的概念（得成为具有团队精神的人或更传统概念上的公司人），你得能适应组织内必须会涉及到的所有角色，言外之意就是如果你不“适应”，在一定程度上就会被排挤或边缘化。

我们终日都会根据周围的环境换着面具。我们游刃于社交文化和企业文化之中，为了生存下去像变色龙一样变来变去。精疲力尽茫然若失，经常感觉已经迷失了自我，似乎自己已经不再是个真实的人。

这一点在《 illustrated version of reinventing organizations 》中有极好的说明和阐述。Laloux 向我们揭示了一些组织文化价值观，比如像面子胜过我们的内心，男性胜过女性，到我们个性重塑时，只会留下在工作场所呈现出来的 1/16 的真实自我。

我认为，无法成为我们自己、我们整全的自己、我们真实的自己的一个关键原因是，我们已经发现的这种在最近几年中激增的心理健康问题。

现代文化鼓励我们通过外在来确认（比如，使用社交媒体去检验一生的选择，甚至于询问其他人去选择餐饮，他们看起来有多漂亮）。我们那么关注于这种外在验证，使我们无法花时间去反映内心，理解我们自己的内心、我们自己的需求、我们自己的目的。

如果我们与我们的内心有更多的连接，就能够采取更符合演进的目的的行动，在生活和工作上都能够制定出支持这一目的的决策。

转变为青色类型的工作

自我管理、演进的目标和整全性，这些是我们的目标。条条大路通罗马，没有标准答案，要选择适合自己的。没有书和咨询公司能告诉你哪些路是“正确的”。

我们应该从哪项开始、如何开始、从哪里开始？

• 我们号召整个组织行动时可以采用开放和真诚的全员法，或者我们可以进行彻底的革命。
• 我们可以营造将看到积极改变的环境和实践，或者说我们可以颠覆现在正在带来消极行为的已有环境和实践。
• 我们可以从这三个目标中的其中一个开始着手，选择我们感觉最具价值并将为其他目标创造条件的那个，或者我们可以同时实现所有这三个目标的一部分。

有许多种开始方式，没有“绝对正确的方式”。

不如你看看百思买集团（美国的一家电商）的例子，他们实现了全员法，在改革中组织中的每个人都对他们那一部分负责，专注地全身心地投入到工作中，颠覆消极的文化，禁止露骨的消极评论（他们称之为“烂泥”的东西）。所以他们的方法是专注于消灭消极。

看一下 Heiligenfeld，它是一家德国心理健康和康复治疗组织，他们专注于构建积极的实践，这些实践主要专注于整全性，鼓励员工把真实的自我投入到工作中。Heiligenfeld 提供了冥想课程、定期辅导和实际空间去激励工作上的脆弱性和仁慈，使员工可以深入地沟通，了解如何能更好地支持对方。

Laloux 认为，这项工作没有董事会和 CEO 的全力支持是不会真正取得成功的，我很认同他的看法。在领导许多大型组织变革体制时，我被谓得到了董事会层的支持，后来我发现体制从内部自溃的，因为企业抗体旨在保护已有文化受到冲击的，最终会扼杀许多变革体制。

Laloux 还提醒说，这种支持必须是真实的。如果有所谓的支持，但 CEO 或董事会支持的动机只是因为相信实践和文化的改变将增加利润，那么他们就永远都不会真正地支持你，虽然好处可能会显现出来，但缺乏真正的支持往往都会阻碍真正的变革。

我对青色的担心就像之前对敏捷的担心一样，它将以青色即产品的方式予以商业化，有些东西交付了，却会在过程中不断去问：“我们已经做到了吗……我们已经敏捷了吗……我们已经青色了吗”。同时书将给出指引，甚至帮你设定好第一步该如何走，而不把寻求青色作为目的的。健康文化的其中一条，是让大家觉得自己正在做的事是受到鼓励的，你应该关注于这些东西，建议让青色担当迈出征程第一步的辅助轮或导绳。

我认为青色可类似为文化。文化就像青色一样，就其本身而言不是个最终状态。它是一个发展的事物，将不断发展演进，必须予以关心和培养；它是生物体，将不断调整变化，所以需要得到不断地照料。你的文化不需要像谷歌、脸书或任何人的文化一样。你的文化对你的组织来说是独一无二的。

大多数组织目前卡在意识和文化的橙色状态。从橙色到青色的旅程不会一蹴而就，它包括有许多步骤，需沿着崎岖山路摸索前行。在这条路上的你们，可能很多人永远都无法看到足以令组织转变为青色的变化，但你们可以把它从不健康的橙色转变为健康的橙色，这本身就会带来许多正向的收益。

因为企业抗体非常强大，所以这条路会有非常大的阻力，那么就从你可以取得成功的地方开始着手吧。寻找那些不会威胁到别人边界的变革。找到这些认同你所认同的人，与他们合作对变革达成同一目标，你们可以互相支持。

Simon Sinek 告诉了我们为什么从“专注于认同你所认同的人”开始着手。因为如果你这么做，事情就好办得多。

如果我们从可以取得成功的地方开始着手，与彼此认同的人结成同盟，那么就会出现积极的变化，而一旦出现这种积极变化的势头，甚至抗体、边界缔造者，以及闲散不满者也将注意到正在发生的变化，临界点将会出现，新的文化将浮出水面。

仔细考虑你的文化，理解健康和不健康是什么样的，积极营造支持积极行为的环境，使人性回到工作场合。看一下 Heiligenfeld 的例子，它是德国的心理健康和康复医院，一天中有些片刻让员工停下来与同事一起反思和分享以便他们可以彼此支持和了解对方，在这里这种做法被视为常态。在 Heiligenfeld 每年会有 4 次静观日的活动，当天员工和病人会保持沉默一言不发，这迫使大家更多地留意非语言类的线索，更专心地倾听和观察。

2017 年 2 月在美国的一个盖洛普民意测验中，只有 30% 的美国工作者觉得自己忙碌于工作之中，这也反映了全球的趋势。我认为，刻意专注于文化将刺激绝大多数空闲的人，这意味着文化改进的投资回报率将成为最大的投资，任何组织今天都可以去做这件事，因为它能从工作岗位中 70% 空闲人员的手中收回那些损失的生产力。

在你去年所做的 2020 年战略规则的工作之中，有多少是关注于文化改进战略的？

我不记得，我是否跟你说过“文化把战略当成早餐来吃”是个真实的故事了，你明白了吗？

关于作者

Ash Sheikh是高管敏捷教练和文化教练。他营造积极的文化并为世界最大规模商业组织（跨多个行业，包括财务、电信、航空、音乐和摩托车运动）交付成功的成果。Ash 认为变革需要以一种大家接受和欢迎的方式来实现，而不是采取让大家抗拒的方式。他是促成整全性（以便我们进行健康的变革）和可接受变革方面的专家。事实上，Ash 就是你，他只是另一个与我们共舞的人。他相信帮助其他人克服所面对的挑战是有好处的，不管是组织级挑战还是个人的挑战，他通过演讲和写文章来做这件事。你可以点击阅读他有关于组织和个人挑战的著作。

“获得知识走向智慧的第一步，分享是走向人文的第一步。”——姓氏不祥

查看英文原文： Robot Says “Culture” - Moving Towards Teal