前 Uber 增长 VP：如何建立增长团队（续）

前 Uber 增长专家 Andrew Chen，以自己在 Uber 增长团队的亲身经历为例，讲述了在增长团队的建设和成长过程中，5 个鲜为人知的经验教训。

Key Question #4

一旦建立了增长团队，他们应该关注哪里?正如前面所讨论的，他们的任务和工具包应该与营销或产品团队不同。特别是在团队的早期，应当多完成一些容易达成的简单任务（来树立一种专业的形象）。

尽管直接进入用户获取环节，或查看用户流失情况很容易，但让我们观察整个体系，从一个增长的框架开始。

综上所述:最终有三件事你需要权衡——其中一件特别棘手:

• 努力。执行需要多少设计、工程师、营销资源?

• 成功。它成功的可能性有多大?

• 上涨。这是一个棘手的问题——但如果它奏效了，它将在多大程度上影响整体增长?

每一个增长试验最终都是基于这三个轴的排列优先级，随着时间的推移，你的增长团队会选择最优的。我提供一些关于增长团队在优先级上可能出错的地方的注释。

• 在挑选增长型项目时，最常见的反例是，如果一个功能增加了 50%，而这个功能只占到 0.01%的用户，那么这个功能就会受到欢迎，但是如果一个功能增加了 5%，而这个功能只占到 50%的活跃用户，那么这个功能的增长幅度就会小一些。当然，当您进行计算时，后者要重要得多，因为您最终希望这些自下而上的实验能够影响到您的 KPI。

• 另一种常见的反例，是只将重点放在大项目上，而不是小、低、中等的项目上——几乎每个人都高估了自己成功的机会。优化的过程，最好是执行更多任务而非一蹴而就，直到你有足够的资源来建立一个小项目和大项目的投资组合，再去考虑大项目的整体优化。

关于每个因素的一些注意事项:

• 一般来说，努力是最容易理解的。如果您定义了一个项目，您的团队将能够像执行其他任何事情一样执行它。我在这里给出的建议通常是在增长团队的早期偏向于小成就项目。

• 成功率是有争议的，因为在增长过程中起作用的东西不一定是用户自己报告的东西——因此，团队中的人通常会说，“我永远不想要这个，我绝不会这么做。”是的，您做了最佳的尝试并且完成的很好。这里的经典例子是希望在登录页面上添加综合内容，并链接到其他 100 万个地方。这是一个易于理解的设计模式，它提供了注册所需的信息——仅此而已。

• 不过，在这三者中，上涨是最难理解的。它也是最有力量的杠杆，因为它对产品的增长团队应该关注的方向提供了强有力的指导。

让我们在上面做一个深度研究。

上涨最终是用绝对值来衡量的——你获得了多少额外的订户，产生了多少注册用户，等等。Reach 是度量有多少终端用户被某个特性的变化所触达，Impact 是度量标准，由于变化而变动的影响程度。

在这两个因素之间，影响往往是最随机的。有时一个改变会使物体移动+5%，有时它能移动物体+50%大体上，你会在你的大部分项目中得到一些介于两者之间的东西。对于某些项目来说，如果产品体验可能发生多次，那么影响可能是巨大的——例如，在产品的核心参与循环中发送的一个高度相关的新通知，或者一些明显放大病毒循环的东西，使飞轮旋转得越来越快。(这是不正常的——但也告诉你，你可能想要关注这些超大规模的影响案例)

基本上，大多数产品团队都专注于使他们的核心产品体验更好，这对他们的核心用户有利。这有很多好处——毕竟，从盈利的角度来看，他们是最投入的，最有价值的，而且在一个多方位的平台上，他们制作的照片、内容、销售等等可以维持生态系统的其他部分。

另一方面，核心用户通常只占活跃用户总数的一小部分。

这取决于你如何定义核心用户，他们通常只占你活跃用户的 5-25%，如果您查看实际生成内容的用户基础部分，而不是仅仅使用它，您将看到它通常是很小的百分比。或者说，生成大量内容的核心用户与纯粹被动用户的比例，总是很小。

因此，如果您的项目可以针对您的活动用户，但不是您的核心用户，那么您可能会有 4-20 倍甚至更多的接触。

但这还不是全部：

平均而言，你的注册用户中只有 10-50%的人在任何一个月都是活跃的。50%是世界级的好产品——就像 Facebook 和他们的同类产品一样。通常大多数产品都接近 10-20%，因为绝大多数产品都有大量的一次性奇迹：人们尝试过一次产品，但却忘了再次尝试。

这个级别的项目应该关注激活。如果您能够理解是什么让用户成为活动用户，那么您就可以在入职流程中引入它，从而将它们转换为活动用户或核心用户。

这里的另一组活动——针对拥有大量固定受众的产品——是从不活跃、频繁转换到回归产品的流程。他们是否得到相关的电子邮件？是否被激活?如果他们忘记了自己的密码，您是否会像优化注册流程一样严格地优化这个事情?

当然，对于很多产品这些都是需要优化的关键地方。

渠道甚至比所有与你的产品有过接触的人都要重要。尽量在你的主要流量渠道(无论是在 Facebook 上还是谷歌上或其他什么网站上)，让所有人都听说过你。

当然，还有很多你从未尝试过的渠道。这就是为什么增加一个新的渠道——比如在还不存在的情况下尝试一个推荐系统——可能是导致增长的指标发生剧烈变化。

所有这些都表明，如果你在寻找增长上涨的最大杠杆，那很可能是在解决范围问题。当你发现你的增长团队的项目与核心产品团队发生冲突时，想想同心圆——移动到越来越多的同心圆，无论是针对新用户、大量用户，还是那些还没有购买你产品的人。

另一个有趣的练习是查看您现有的特性和路线图，并圈出所有与活动/核心用户相对的涉及非用户(或不活跃用户)的内容。你会惊讶地发现，通常很少。

以上是 Airbnb 的增长团队分享的，他们正是做了这个练习——33 个项目中只有 6 个是针对非用户的。一个增长团队可以迅速地扩展这个列表。

Key Question #5

最后的主题。假设你作为一个个体正在考虑(或开始)加入一家公司的增长团队。你会期待什么?你会如何评价这个机会?

有很多组织和文化方面的因素会阻碍建立一个成功的增长团队。首先，是领导力 DNA——对增长团队的工作有什么了解吗?特别是在产品和营销同行中?或者这是 CEO 或董事会在没有领导层参与的情况下强行自上而下推行的措施?如果人们不能从根本上理解增长团队的使命，就会感到痛苦。

公司文化也是一个重要方面。如果这种文化像 Uber 1.0 那样，鼓励试验——只要它一次只局限于一两个城市，或者作为 1%的测试——那就太好了。另一方面，如果公司非常注重设计和品牌意识。众所周知，苹果和 Snap 这两家公司直到最近才开始进行 A/B 测试。举例来说，在评估一家公司的试验价值时，最好了解人们对主页的重大改变有多开放，哪怕只是 1%。或者在新的用户流中。

正如前面所讨论的，所有权模型可以是一个范围:SWAT 团队模型，很少/没有代码所有权，或者对 NUX/notification /adtech/等领域有很强的所有权。这两种方法都可以，只是要确保你知道自己要做什么，而且员工反映了这一点。

IMHO，在我看来，最好的情况是组建一个团队:

• 购买了一个增长团队，并知道如何称赞现有的功能

• 支持实验，即使是极端的，只要它在一个小团队中测试

• 已经有了专门的人员配置，倾向于对活跃用户群之外的所有内容拥有强大的所有权

当然，最糟糕的版本是，人们并没有真正理解为什么你有增长团队，快速试验中有大量的风险规避，没有员工……只是期望到处跑，说服其他团队来认可你惊人的想法。这是失败的方法。

对于实现一个增长团队，存在一些常见的分歧。有时候，公司的动机是为了奖励大型复杂项目(带有代码名和执行监督)，而不是为了推动业务前进的许多轻量级更改。从项目的评审到 perf 评审，再到其他任何事情，都可能涉及到这一点。

同样地，在开始一个增长团队之前，几乎可以肯定的是，也有一些人在关注产品的增长部分。通过转移这些责任，或者开始侵犯与核心产品团队重叠的“参与”，可能会有阻碍使增长项目慢得多。

组织的基础必须准备好接受一个增长团队，这是从一个基本的理解开始的，即环境已经发生了变化:

• 不断增长的科技产品已经发生了变化，playbook 也在过去十年发生了变化

• 明确的人员编制、路线图必须致力于实现增长——“构建它，他们就会到来”是行不通的

• 创建一个生长试验管道需要一个不同的过程。应用于 kpi 的科学方法。不仅仅是营销和产品项目的一个子集

• 最后，使这种成功的团队结构和技能是不同的

正如你可能想象的那样，建立这种相互理解的基础本身就是一项巨大的努力。你还需要你的初创公司的 CEO，或者你的业务部门的总经理的帮助，以及他们上面的一层，还有你所有同伴的帮助。

希望，这些策略可以克服你将遇到的不可避免的组织摩擦。