大道至易:实践者的思想(七十三):具体而微,工程是系统而不是事——你要什么(此事要躬行)

阅读数:16 2019 年 10 月 12 日 16:26

大道至易:实践者的思想(七十三):具体而微,工程是系统而不是事——你要什么(此事要躬行)

工程做不做得了,是不是技术问题?

这是一个关键的设问,涉及很多方面。例如其一,工程在时间与空间上可能达到的规模,是否可以通过组织团队或项目来满足;其二,工程中可能出现的问题,是否可以在技术上解决;其三,工程所需要的资源,是否可以持续供给。第一个问题,是工程在系统架构领域中的技术问题;第二个问题,是工程在产品 / 业务领域的技术问题;第三个问题,则是工程背景下的商业环境问题。

工程自身的技术问题,是类似于“过程、方法、工具”这样的、传统而学术的工程视角下的问题,是把工程作为技术并对其中所涉及的干系者(人和物)的统一管理。但是这种管理又具体与上述三个方面(架构、技术、环境)的问题无关。例如,我们在工程中所讨论的过程是以瀑布模型(分析-设计-开发-测试等环节)为基础的,它根本上与“怎样一个具体的架构、技术与环境”无关。这也是《人月神话》一书中“银弹”的核心,即我们是否可以找到一个与具体情况无关的工程方法。

这在根本上,就是“唯技术论”的思维。而一个具体工程下所需的管理与组织,却并不能基于“技术思维”而得到。正如我一再强调的:

真正的管理者,是不会看“管理的技术书”的。

管理的总的决窍,在于一以贯之。无论是什么,吐啊吐啊就习惯了。3就如一个著名的组织行为观点所说:改变不了思想,就先改变行为;行为改变了,慢慢地思想也就改变了。对于大公司的体制来说,往往需要“我们”是被改变的那批人,并且往往是“先从行为改起”。在本质上,这是形成企业发展的一种势态,当大家的行为模式、方法、习惯以及思想趋同时,要做的事情便可以顺势而为了。

3 这既是温水青蛙式的风险,却又是组织行为的精义。

真正的组织管理者,既在寻求组织的不变性,又在这种不变性中看到变化的机会。组织中的大多数人只是被左右挪动的一枚职务角色,甚至像刺秦的力士一样连名字都不为组织所知。正因为如此,探索并形成有利于“工程实务”的组织结点,是大多数公司在“软件研发管理”上的痛中之痛。

在这样“探索并形成的某一个组织结点”下的一个工程(或项目),便是我所谓的“具体工程”4。这个工程具体而微:有人、有事、有目标,也有可资借鉴的过程、方法与工具。这个工程借鉴但并不照搬任何一个既已存在的模型或过程方法论。这个工程的首要任务是完成具体的“某件事情”,这既包括让大家清楚地认识到这个事情的目标(可能表达为产品或产品线上的阶段等)、收益以及风险,也包括构建让所有成员都能有效投入的职业氛围。不过,它并不为“明天公司是否以此为范本”而负责。

4 我们此前的许多讨论并不适用于“开源工程”,但这句话是绝对的例外。具体工程是一种从对“工程的结构元素”的认识出发,试图在特定背景下形成适宜的工程方法的思维方式,本书的讨论可作为这一思维的一个示例。

那是别人要的,不是你要的。

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