大道至易:实践者的思想(二十):任人治事,组织行为的基本认知——要做事,不要管理(要么用对人,要么就不用)

阅读数:19 2019 年 10 月 5 日 14:21

大道至易:实践者的思想(二十):任人治事,组织行为的基本认知——要做事,不要管理(要么用对人,要么就不用)

你必须先观察 / 了解这个团队的组成,尤其是其中是否存在两种关键角色,即 Leader 与 Owner 型的人物。我们说过,这两类角色不一定是“官”,但他们都能很好地(甚至是更好地)实现管理价值。而 Manager 对于他们的了解与运用,很大程度上也决定了自己的成败。

Leader 决定了一个团队的风格与气质,他引领团队的方向并将一大批骨干吸引在自己的周围。对于一个既有的团队来说,Leader 对 Manager 的阻碍主要会来自于两个方面。第一,Leader 确实存在管理欲望。但本质上来说,Leader 仍然是实干型的人物,因此大多数情况下,他的管理欲望起源于对整体环境的不满。也就是说,他既知道“碰触到官僚的、管理性的事务”将是一个泥潭,但他又担心如果不这样做,自己的目标与理想是不能实现的。对于这种情况,Manager 应斟酌考量,如果 Leader 偏重于事务推进,则应该努力使他重掌团队事务;如果偏向于管理协调,则应该考虑是否给他管理角色和责权。但是无论如何,Manager 应该清楚,Leader 的去留对于团队整体来说是生死攸关的。

第二,Leader 努力的方向或试图达到的目标,与团队接下来要做的事情并不能一致。这是一个相当复杂的问题,因为团队更换管理层,多是因为不能达到而放弃旧的目标,或旧的管理层无能。但无论如何,总之是旧的事务已经无法正常推进了。这种情况下,Leader 在“方向问题”上其实已经受到一次重创,现在支撑他的主要理由——甚至是唯一理由可能就是“做,或是不做这件事情”。一旦团队原定的目标改变,而又不能使 Leader 接受新的目标,那么这个团队离实质性的溃散就不远了。对于这种情况,Manager 应该反思自己接受任命后的职责,究竟是从事新的项目还是持续旧的工作。一旦确实要“选择新的方向”,那么除了争取 Leader 的认同之外,可能就只好重建团队了。

Owner 最有可能对你的到来愤愤不平,但也最有可能衷心期待。但这两种完全相反的心理却都出自同一个缘由:Owner 认为自己是系统的所有者。作为 Manager,你必须注意的是:对“系统”的评价,在 Owner 看来其实就是你对他的评价。例如,假设上任伊始,你就说“看看你们这个烂系统烂摊子,瞧瞧你们做的这堆无法收拾的烂事情吧”,那么基本上就打破了 Owner 对你的一切幻想。Manager 对于系统的态度,很大程度上决定了 Owner 对于“合作或排斥”的选择,如果 Manager 对系统表现出热心、关切并且努力推进,则 Owner 会认为“这起码是个来帮忙的”。

Owner 的另一种排斥心理,则来自于个人职业发展中的瓶颈,例如他会想:“为什么不让我来当这个系统的 Manager?”或者会干脆认为:“就是这个人挡住了我成为 Manager 的路!”但这种组织角色上的问题,其实是任何一个 Manager 的职业生涯中必须也是必然要面临的事情。一般来说,你必须表现得比别人更优秀、更强势、更有能力和资源(但是我一定程度上反对“更有手腕”这种技巧性的“处理”)。而且你必须明确一点事实,即:你的权力来自于“任命”,而非“实有”。因此在“自上而下”的管理组织中,你已得到认可;但在“自下而上”的行事过程中,你还远远未被认同。所以,如何应付“Owner 的排斥”,可能是你在团队中表现出管理风格的第一个契机。而且,这也决定了你是否能真正掌握这个团队。一般来说,你可能会有如下几种选择。

(1) 如果 Owner 确实有团队管理能力,那么可以将团队的权力还给 Owner,例如保留原有的结构、做事方法以及汇报与审核体系。

(2) 如果 Owner 只是团队中的黏合剂而缺乏必要的管理能力,那么你应该表现出强力而又强势的一面来构建团队,并在这个过程中带领 Owner——如果他接受你的领导。在这一选择中,如何保证 Owner 对团队的归属感和积极性是一个很重要的命题。一般来说,信任他,更好的沟通、商谈,以及将更多的事务与责任交付给他,可能会是一个不错的开端。

(3) 如果 Owner 在团队中只是一个老好人的角色而缺乏必要的素质与能力,那么必须先把他放在一边,重新任命一个角色来替代他。注意观察他的情绪变化,帮助他重新认识并找到自己在团队中的合适位置。如果(但这常常发生)他腹诽不已并给团队带来负面的、难于控制的影响,那么你可能必须放弃他。

对于接手型的团队,用人治事,是作为 Manager 的第一要务。

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