从美国断供华为，我们聊聊去中心化的价值

今年 5 月，美国政府发布新规，全面限制华为购买采用美国软件和技术生产的半导体。这意味着全球所有采用美国技术和设备的公司，只要帮助华为生产产品，就必须得到美国政府的批准。新规一出，许多网友替华为“捏一把汗”。某种意义上，这件事的本质是贸易战将科技依赖作为筹码进行博弈。

在刘尚奇看来，美国断供华为一事凸显了当今技术供应链的脆弱。作为 ThouhgtWorks 区块链业务负责人，刘尚奇主要关注区块链、分布式计算、微服务架构等技术方向，致力于去中心化的探索和实践，并对技术供应链有着深刻的理解。

何为技术供应链？

要了解技术供应链，就不得不提供应链。关于供应链，《物流术语》这样解释：即生成及流通过程中，为了将产品或服务交付给最终用户，由上游与下游企业共同建立的需求链状网。这就是我们常说的“供应链”。

而在科技行业，相对的是技术供应链。在技术供应链中，核心是程序员、工程师等知识工作者的劳动，产出是数字化的产品和服务，而且其上游包括一些专有的商业软件和服务提供商等。

技术供应链的脆弱

以前，技术供应链相对稳固；而现在，技术供应链却变得非常脆弱。其变化的原因有三点：第一，新常态下，市场需求波动和全球价值链重组。刘尚奇说：“我们看到，很多市场正由一个全球化的市场向本地化市场转移。并且，全球的价值链正在经历一个重新的分工。”

第二，新冠疫情对人们工作方式的改变。以前，人们在统一的办公场所，以面对面的方式进行交流和协作，而现在远程办公却成为新常态。众所周知，今年以来，谷歌、Twitter、微软、Stripe 等互联网和科技公司纷纷实行远程办公。一时之间，远程办公似乎成为一种潮流。

第三，贸易战将科技依赖作为筹码进行博弈。如大家所见，美国对华为的禁令则是其表现之一。此外，还有哈工大被禁用 MATLAB 软件、印度下架 59 款中国 App 等事件。“这类事件在几年前非常罕见，但最近几年却愈演愈烈”。

刘尚奇认为，在这样一个冲突频发、不确定的时代，“我们技术供应链所面临的市场、我们的工作和协作方式以及我们依赖的供应商和科技的知识专利都面临一些根本性的变化。这一切导致我们的技术供应链变得更加脆弱”。

这种脆弱性源于对单点的依赖。例如，如果我们依赖某一个单一市场，一旦该市场发生剧烈变化，我们可能就会失去我们的客户和收入；当我们依赖一个标准化的流程，一旦固有的工作方式发生巨大的改变，那我们就无法继续完成业务；当我们依赖某一个专有的科技专利或技术栈，一旦授权被收回，那我们就不能完成相应的研发和生产工作。

在软件开发中，一个项目如果失去若干关键成员的参与（“被巴士撞了”，指职业和生活方式变动、婚育、意外伤亡等任意导致缺席的缘由），即导致项目陷入混乱、瘫痪而无法存续时。这被称为巴士因子。无疑，巴士因子同样是一种脆弱性的表现。对关键成员的依赖，导致软件开发项目变得很脆弱。

应对脆弱：去中心化

既然技术供应链变得如此脆弱，那我们如何去应对。刘尚奇提到了一种思路——去中心化。如下图：

简言之，去中心化意味着我们需要摆脱对某一个单点的依赖，特别是单一控制点的依赖。以太坊创始人 Vitalik Buterin（业界俗称“V 神”）从三个角度尝试去定义去中心化，分别是架构的去中心化、决策的去中心化和逻辑的去中心化。

在刘尚奇看来，架构的去中心化就是指一个系统背后是否有多台机器运行。在企业中，为了提高系统的容错性和系统的响应能力，企业的技术团队往往会把系统进行分布式部署。比较典型的代表有分布式键值数据库，它在架构上采用分布式部署，因此能大大提高系统整体的可用性。

决策的去中心化则是指有多少人能针对这个系统做决策，可以控制这个系统。我们以区块链为例，有一些联盟链或公有链由十几家公司共同组成，其决策并非依靠单一企业，而是由很多公司共同协商决策。某种意义上，这是最有代表性的“决策的去中心化”。

逻辑的去中心化是指“一个系统是否可以分成两半继续运行”。“一套在逻辑上完全去中心化的技术，不依赖某一个单点的机构，本身架构是去中心化的。但是你知道，它是一套系统，在中国可以单独去运行的网络，在美国也能单独去用，两个网络之间可以互联也能互通，它们可以用不同的客户端，也能使用相同的客户端。”刘尚奇说。

事实上，我们已经接触过去中心化的技术或应用，比如 P2P 技术和 Tor 浏览器。P2P 又称点对点技术，它是无中心服务器、依靠用户群交换信息的互联网体系。维基百科指出，它的作用在于减轻以往网络传输中的节点，以降低资料遗失的风险。

回到文章开篇美国对华为的禁令。自从遭遇美国打压，活下来成为华为的主要目标。从 2018 年开始，美国持续打压华为，禁令不断升级。事实上，虽然华为面临的压力不断变大，但是 2 年后，华为依然活着。7 月 13 日，华为公布 2020 年上半年经营业绩。据悉，2020 年上半年，华为实现销售收入 4540 亿元，同比增长 13.1%。

从某种方面说，华为能应对禁令并活下来，也要归功于这家公司对去中心化的理解。这一点，我们可以从华为推出的业务连续性管理举措看出来。

• 多源化方案：在新产品设计阶段，从原材料级、单板级、产品级支持多源供应方案，保障原材料供应多源，避免独家供应或单一地区供应风险，确保产品的持续可供应性。

• 分场景存储：在量产阶段，为应对需求波动和供应行情变化，建立从原材料、半成品到成品的合理安全库存。

• 供需能力可视：与供应商深度协同，通过IT系统实现需求预测、采购订单、供应商库存的可视，确保需求的快速传递和供应能力的快速反应。

• 战略伙伴关系：建立与核心供应商的战略伙伴关系，优先保障华为供应；与关键供应商签订长期供应保障协议，锁定产能和供应能力，保障瓶颈物料的供应安全。推动供应商建立BCM管理体系，并组织专项审核与改进。

如果企业具备去中心化的思维，那么可以在构建技术供应链的过程中带来很大帮助。刘尚奇认为，它可以帮助我们构建一个更加有韧性、更加反脆弱的技术供应链。