大道至易:实践者的思想(七十一):具体而微,工程是系统而不是事——你要什么(时者,机之所发)

阅读数:13 2019 年 10 月 12 日 16:26

大道至易:实践者的思想(七十一):具体而微,工程是系统而不是事——你要什么(时者,机之所发)

组织的契机,便在于棋子与棋眼的选择与变换之间。

在 E 公司,员工 A 在跨部门调动时,新部门的主管 B 找他谈话,大体上是讲讲今后的工作内容、工作方法以及相互之间的协调配合等。但他们的谈话,事实上已经快速地切入到今后工作的责权分配问题。当时员工 A 便提出了他的要求:你可以给我一个目标,我来决定怎么做并确保它的推进。但是有两点:第一,不要怕我闯祸;第二,我做事可以,不背黑锅。

主管 B 对这个“赤祼祼的要求”感到有些震惊。然后他从职业精神与工作态度的层面对此加以了高度赞扬,并接受了员工 A 的调动。在随后一年多的时间里,员工 A 既没有闯祸,也没有背黑锅。

但问题是,员工 A 基本也没什么事可做。

不做事当然不闯祸,当然也不会扔出黑锅或背上黑锅。主管 B 的用人与治事是否出了什么问题,这并不好说,毕竟这与“部门要做什么事”以及“员工能力范围内适合做什么事”还有关系。但是对于员工 A 提出的“条件”,主管当时的反馈并不适当。

当我们展开一个合作关系(而非简单的雇佣关系)时,总是有一个相互试探过程的。员工 A 的条件看似随意或只是为了彰显个性,但实底里是对管理责权的要求——如果他与主管 B 之间的确可以形成权力关系的话。因此大体上来看,这个要求的目的是在合作、任用、使用等多种相互关系上定一个基调,例如期望借此了解“如果要让我当排头兵去做事,那么限制的边界在哪里”。

对这一问题,我认为可期望的、也可能是最佳的答复是:你要做任何事,我都表示支持并完全不发言;但是如果我要发言,那么你一定要听。

棋子与棋眼的关系,便在于可控与不可控。如果主管不能控制一枚棋子,那便将他只用作了棋子,而绝不用作棋眼;若要将他用作棋眼,那便要放得下去、留得住、看得到。

主管 B 对员工 A 的反馈只着眼于“可否成事”,而不在于是否“以之成势”,前者是用作棋子,而后者可作棋眼。但在他们所讨论的组织层面,仅仅谈“事”是不够的,信任、责权、方向以及对形势的分析与把握等要达成一致,或形成一体,才能谈得上合作,否则便难成大用了。

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