大道至易:实践者的思想(十五):任人治事,组织行为的基本认知——看到别人能做什么(组织行为学中的 leader 与 owner)

阅读数:23 2019 年 10 月 5 日 14:12

大道至易:实践者的思想(十五):任人治事,组织行为的基本认知——看到别人能做什么(组织行为学中的leader与owner)

有两种与“做一个官”不同的角色定义,可以更好地实现管理价值。

领袖(Leader)是一个极需个人魅力的角色。与大多数人设想的并不一样,领袖其实是最需要那种事无巨细亲历亲为的人来担任。领袖角色最富于行动性,当组织确定一个目标时,最先听到的声音应该来自领袖:

“我来做!”

这种声音具有强烈的号召力,自信果决,有着一往无前的勇气。同时,领袖角色并不是一个孤高自负的人,他深知团队力量远远强于个人力量。但是他并不乐意与平庸合作,因此得到他首肯的唯一方法,只能是“超乎寻常地优秀”。领袖角色最怕拖泥带水的人、事与环境,他从心底里拒绝自己陷入泥沼,从而避免自己成为悲剧英雄。领袖角色有“不成功,则成仁”的勇气与心态,但他会把这个“成仁”的时间放大到自己可控的范围内,一旦时间失控,他最可能的选择是黯然离场——唯一能击倒他的方式只有“时间”二字。

争取领袖角色的合作是有条件的。其一,他需要正确的方向或是明确的目标,对于前者,他有探索的勇气;对于后者,他有实做的能力。其二,他需要最聪明的人,他可以驾驭聪明。其三,他需要精练的决策团队。他的个性特点,决定了这三个条件是他在团队管理中所必须的补充。首先,领袖角色是行动派的,他是推动系统向前发展的核心力量。但是如果系统的方向或目标并不明确,那么他的行动就失去了理由,他的判断就失去了依据,他的勇气、信心、能力以及种种努力就都失去了存在与施展的舞台。一旦领袖角色失去了方向,那么整个团队将迷茫停滞,时时处于溃散的边缘。其次,领袖角色对于驾驭聪明有着浓厚的兴趣,这是领袖角色管理艺术的核心:领袖角色是彻头彻尾的实干家,因此他事实上是在寻找“有用的聪明”——对“聪明”真正正确的判断应落脚在对于系统的影响上。最后,办公室政治、人际纷争之类是领袖角色会尽力避免的,在这些边角上的聪明只会令他反感。凡是与系统目标无关的决策者、决策过程,都是领袖角色大刀阔斧砍削的对象。

上述条件也反映了另一个事实:领袖角色将组织“适合自己的团队”。因为上述条件中有目标、有人、有做事的方法,这些构成了一个独特团队的基因,也是这个团队持续的、长久的价值核心所在。这也表明,领袖角色在“组织授权”方面是有条件的——他需要更高层次组织(例如公司、事业部等)的明确授权。

第二种角色称为 Owner(主管)3。对于一件事情,一个 Owner 的正确反馈是4

3 这里采用了一个较特别的翻译。Owner 在词义上有“所有者”含义,一般译为属主、物主来表明这种关系。但在职场中,Owner 通常用于指代其责权,而不是确指职务,例如“这件事的 Owner 是谁”。

4 但对于许多人——尤其对于“官”字当头的管理者来说,第一反应往往是:“(这件事)我管”。我管我负责体现了两种不同的角色定位,也决定了二者用以实现管理价值的方法的不同。

“我负责!”

Owner 最需要的是清醒的头脑、务实的作风,以及敢于牺牲的精神。首先,他需要足够清醒以确保在合适的问题上找到合适的人、合适的方法,以及判断什么是“合适的解”。例如在技术专长方面,他可以借助团队的力量;在方向决策方面,他可以借助架构的力量;在团队激励方面,他可以借助领袖的力量,等等。Owner 的协调能力是他对整个团队的最大价值,因此他将尽力避免与任何一个角色的冲突——事实上他是尽力与所有人合作,并通过这一协调能力来消化团队内部的矛盾。其次,Owner 角色对“可能的意见”的判断趋于务实,因此可能是“不那么聪明的”,也可能是“不那么完美的”,但对于此时此事、于当时的选择必是最妥贴的。最后,Owner 视系统为自己的一部分,因此尽管他可以接受架构角色关于方向与策略的观点,但他总是更优先地考虑“系统当前的生死”——即使有人承诺给出“更长的时间、更大的空间”,也不能使 Owner 忽略系统当下的现实问题。他总是清醒地面对这样的“切肤之痛”:若系统出了问题,是 Owner 的问题;若系统死了,Owner 便失去了他存在的唯一价值。

Owner 眼中只有系统,“系统是我的”,激发着 Owner 的自利性;“我只有系统”,使得 Owner 舍无可舍。无论从概念上、心态上,还是从组织角色上 Owner 都与系统绑在一起,他担负着系统责任,其存在就证明系统是有价值的,而这也同时就是他的管理价值。

所谓系统,并不一定是软件,也可以是组织。

评论

发布