如何从 0 到 1 开启一段技术创业之旅?

阅读数:4190 2019 年 8 月 12 日 16:52

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

当突然有一天,创业的梦想点燃了你的内心,让你无法继续安于现状。如何从头开始启动一个创业项目?本文整理自融云 CTO 杨攀于 QCon 北京 2019 的现场演讲,更多技术团队管理及创业相关内容请持续关注 QCon 上海站

在“创业”前面有一个定语,叫“技术”创业。什么叫技术创业?首先是技术人员去创业,你未必做 CEO,只要是创始团队的一员就可以了。比如我本人是公司的联合创始人和 CTO,并不是 CEO。还有,创业的核心价值一定是围绕技术展开的,公司的核心价值一定掌握在技术人员手中。当技术人投身到创业中,我相信绝大多数人都是技术合伙人或者核心员工,很多时候你也可以以各种形式参与进来,比如你如果能分享到公司最后的期权,我认为你就已经参与了创业。

在这之前,先介绍一下我的背景,有助于我讲后面的内容。从 2002 年开始工作至今 17 年,我的整个工作经历全部是围绕社交和通讯来展开的。

之前在工作中有一次机会,我作为负责人,参与了 MSN 在中国的一个落地项目,叫“MSN Message Mobile China Hub”,简单地说就是:MSN 可以绑定手机短信,如果你离线的时候接不到 MSN 消息,可以收到一条短信通知。后来我就来到了中国移动做飞信,高峰的时候,我们有几千人在做中国飞信的项目,管理数千台左右的物理服务器,是个非常大的业务。

然后在 2014 年我和原来飞信的核心团队出来做了融云,把即时通讯业务做成了一个平台。即时通讯这个技术大家都知道,在中国范围内,就几家公司掌握应对亿级以上高并发的技术:飞信、腾讯、旺旺,其中腾讯有两个产品,微信和 QQ。除了这几个团队之外,别的团队都做不到亿级到十亿级的水平。所以也买不到教科书——到市场买不到即时通讯的技术书籍,只有跟着人做过才会。所以,其实好多 APP 在前几年都是没有通信能力的。我在公司最近一次发布会上做了一个比喻:我们就是普罗米修斯,把“即时通讯能力”那个火种拿下来,给大家用,让大家可以不用懂即时通讯,简单地集成 SDK 就可以用了。我们做的就是把这个东西普惠化。

我们公司做的买卖就是以技术为核心的,我做这些就是技术创业。我后边讲的内容就是 2014 年前后几年,在我身上发生的一些事情,以及为什么出来创业做这个事情。

为什么要创业?

大概 2012 年左右时候,飞信开始走下坡路了。我当时已经 32 岁,好多公司像 BAT,也给我发很好的 Offer,级别也是足够的。我当时在这样的背景下做了一个思考:人到中年,去一个大公司,发展不一定会顺利。后来我就想,那做什么?有没有机会自己干一下?而且在这之前,我平时关注整个互联网产业也有好多年了,发现互联网产业大概经历了两三波小周期。比如说当年看的都是豆瓣之类的,好多新一代的互联网公司还没有。我发现自己大概有点感觉了。另外因为我的工作后期也积累一些人脉,发现一些条件可能是具备了、成熟了,我才考虑出来。

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

我这里总结创业的原因要先看主观因素。好多人创业,只是因为“老子不想再为别人打工了”。无论是出于一种怨气还是志气,都是这么一个想法:我不想再给别人干,我想自己搞。另外还有的人内心天生就是个创业者,会说:“我就是想干一番不一样的事业,我不想再每天在这儿朝九晚五地这样工作”。

客观上,可能你正在从事现在的工作,有一天突发奇想,发现市场存在着这么一个机会,客户有这么一个需求还没有被满足,可以去做。还有一种,你当前掌握的技术就是行业热点,你一直在做相关工作,但只是一个普普通通的员工,在一个大公司,比如一个研究院或者实验室,突然这个机会来了。比如说有人之前就是搞 AI 的——AI 这个东西不是这几年才有的,它有好多年了,AI 的这一波创业火了,那我们就出来创个公司吧。我认识的好多创业者,全部都是之前的工作就是做这个的,然后突然发现我做的东西就在下一波浪潮前面,那我就可以出来了。还有一种,我遇到非常非常多,本身自己根本没有创业的想法,但是被朋友拉出来了,机缘巧合。这种我觉得也算是一种形式。

从这个角度来看,主观是个诱因,如果没有前面两个主观的因素,其实好多人是不会受其他东西诱惑的。一旦心里那个想创业的冲动已经萌芽,好多行为、思考也会跟着变化。比如说你吸纳的信息、关注的热点就会发生一些变化,你会更关注一些其他信息。比如你原来看的是 QCon、InfoQ,现在你可能想去看 36 氪,或者虎嗅。你会感觉整个产业的一些浪潮,从这一方面就已经引发一些细微的变化。再加上一些客观的因素,这才是满足创业的一个条件。

前面我说“并不是所有人都适合创业的”,我对自己的定位也比较清楚:我认为自己不是帅才,而是将才。即我的执行能力非常强,让我带一个队伍去做某一些方向的突破和研究,这是我的强项;但说让我组织一家公司什么的,就算我有能力,我也未必有意愿去干。还有好多的人,因为各种条件的原因,比如说已经成家立业了——我发现就是很多有小孩的人,出来创业是很难的,因为真的要出来的话,基本上家庭那部分就抛弃掉了。我认识一个年轻的创业团队,是上海交大的一帮学生,他们在学校里就搞一些东西,到研究生的时候就开始创业,到今天已经拿了 A 轮的融资,做得非常好。我每隔一段时间,就和他们聊一下。他们属于自己吃饱全家不饿,是种非常好的状态。所以,我也并不是劝所有人都一定要去创业,但是你可以加入一个创业队伍。

创业需要什么准备?

说说创业的前提条件。通常这些因素都在那摆好了以后,创业就变成水到渠成的事情了?

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

首先,前面说了,你要有个主观的条件,你要有创业的动机,你要有精神动力,你要有一个成就一番事业的梦想。

然后你要选择一个事情,要真的有需求存在,这是个选赛道的问题。你不要选一个巨头所在的,或者你认为挺好但实际上没什么需要的。选赛道是一个非常重要的事情。有好多人选的东西根本就只存在于想象中,不存在于现实。这种我觉得还不是最差的情况。因为这种刚一做,就会遇到失败,就可以不做了,损失不会太大。最可怕的是选了一个赛道,看起来它是有,但是非常小,或者说很难被颠覆。这样的话,你会做到一个很难受的阶段才会停下来。这是我认为最痛苦的。

此外,你得在某一领域拥有优势技术,这个技术是你核心竞争力。这块我后面还会讲到,我做跟技术相关的决策时,有一个核心竞争力到底多重要。

还有就是对的人要具备。你出来创业,无论是你当领导,找了一堆人跟着你干,还是你找一个老板,跟着团队一起干,两种形式都可以,但是一定要找到对的人。如果找的人错了,这方面是一个非常大的坑。

最后就是资源,to C 的创业已经不是单纯的技术就能成功的,我劝绝大多数技术人员不要再去搞 to C 的创业。因为 to C 的创业,其实目前比拼的根本就不是技术,而是资源。拼的是创始人、创始团队在一个领域里有什么好的资源和渠道,包括资本也是一种资源。只有 to B 的创业,我们搞技术创业才有机会。

另外钱肯定是要具备了。投资人都会说“你自己要出一点点钱”,但尽量不要把房子都卖了,倾家荡产去搞——这倒是一个标准的创业模式,但不要这么做。还有一点,我认识的绝大多数投资人都是这样的:除非你自带光环(绝大多数人都到不了这个水平),否则投资人不会在只有一张 PPT 的时候就给你钱。所有投资人一定要看到你的点子变成一个真正的东西,是能用的,有一批种子用户,至少到这个阶段,才会有人给你钱。这也是我刚开始创业时遇到的。我不是上来就做融云的,大概探索了半年时间,也跟很多投资人聊过,也拿着一个 PPT,也做一个小的原型去给人家讲,人家说:“你这个不错,等半年之后,你做出来有人用了你再来找我”。基本都是这个情况,所以大家不要梦想着靠一个 PPT,或者一个小 Demo 就拿到钱,这是非常难的。

最后一点,我认为创业最大的困难是去职的问题,就是离开现在公司岗位的问题。好多人有创业想法的时候,本身在岗位上做得非常优秀,一旦想离开,老板一定会挽留,会涨工资、调换职位、升职,这对于创业而言是非常大的阻碍。我为了出来创业,前后铺垫了大概一年时间,找到一位接班人,把所有工作安排好,然后跟老板说“我要去创业”时,我们老板说:“噢,你走了对公司也没有什么影响”,一下就放我走了。当时很多同事还特别纳闷,说:“我们都想出去创业,为什么老板只放你走?”我说:“你们都不知道我已经做了一年的准备。”

选赛道

然后说赛道的问题,就是我刚才要聊的“为什么选择 to B 领域创业”。

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

这是我对绝大多数技术创业者的建议。因为我算是人到中年才出来创业,跟我刚才说的那些大学毕业生不太一样。我最关心的问题是我这次创业的成功率。其实从创业走到赚到大钱的时候,前后差不多也得十年。这样一算下来,我在到创业这个阶段时,岁数已经非常大了,所以我其实非常追求创业的成功率。我的一个思考就是,按照 to B 领域创业的特点,只要选对一个有价值的领域,选的东西是别人需要的,就可以活下去。有很多 to B 的公司,经历了前期的起步以后,把产品也做出来了,也有客户了,能收来钱了,一直做下去,即使做到最差的情况,这个公司也不会死掉,会一直活下去——最差的情况下至少可以做到这个状态。

另外,如果我们对自己的技术有信心,能够做到这个领域的第一,那就可以在商业上做到第一。现在很多竞争大家都会想:这个公司技术很牛,市场和销售很烂;那个公司技术很烂,但是市场和销售很牛,又能融资。最后在 to B 的领域什么公司会胜出?一定是前面那种。如果把时间拉的足够长,两家公司都没有死掉的情况下,最后东西做得好的还是会赢。这是技术创业非常大的一个特点。

拿我们公司举例,其实刚开始进入市场时并没有比别人领先,产品发布同期市场上也有其他公司的产品发布了,我们融的钱又没别人多,初期市场做得也不如别人。我们大概用了一两年的时间,靠好的产品和服务质量掰过来了,做到了行业第一。我们内部认识非常清楚:只要把时间拉长来看,我们所有精力都投入在把自己该做的工作做好,那么就一定能赢过别人。如果客户是被他们的市场宣传和销售吸引来了,最后发现东西不好,客户一定会换掉的。所以这是技术创业的一个核心优势。

另外,前面我也说到了,技术创业不是完全资源导向的。to C 创业是资源和渠道导向,现在市场已经变成这个样子:要求创始人必须具备自己的资源,自带一些东西来做。现在 to C 创业其实大家也知道,就是烧钱。一启动就是几亿甚至几十亿规模,技术团队在创业初期乃至中期根本算不上核心竞争力。还有我创业之前观察多年,发现 to C 的公司死法太奇葩了,很多死法不是自己做得不好,巨头进来都不算什么奇葩的死法。

比如说你正在做一个领域,今天特别火,整个互联网都在传,你就投身进去了。等你把东西做出来,发现大家去玩儿别的了,现在消费者的关注焦点变化实在太快了。大家可以回忆一下,你上个礼拜在关注什么热点?上个月在关注什么热点?上个季度在关注什么热点?你会发现在 to C 领域,完全都是变化无常的。

我们现在的客户,它们基本上都是 to C 的。我们有那么多的开发者在平台上,所以非常了解中国现在什么东西比较火,在平台上看惯了产品的生生死死。2015 年,我们平台一年内上了 12 个拼车服务(拼车服务里的 IM 沟通是最基本的需求),到年底全部都关门了。热点说过去就过去了。

所以,我给大家的建议是,做技术创业,就看一看 to B 的领域。to B 领域其实可以分成两大类,一类是提供 to B 的能力,比如说好多提供客服服务、财务服务的,包括像石墨文档这种提供在线办公的;还有一种是提供 to B 的技术,创业公司肯定做不了 IaaS,但是可以做 PaaS、SaaS 的业务,也是比较好的方向,甚至把方向定位在开发者服务上都可以。

创业的时机

创业的时机也是很多人都关心的问题。我前一阵子大概总结了一些经济周期,比如说,2000 年左右出现一波公司,现在变成大公司上市了;又过了十年又一波;这回又十年了,又要来一波。还有一种小的投资周期,每隔三年会有一大笔钱进来,然后再过一两年,市场上又没钱了,到第三年,又一大笔钱进来,这也会催生出创业的时机。

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

一般来说,在两个周期间的低谷时期成立的公司比较容易成功,因为当投资最热的那个点出现的时候,这样的公司是从最底下爬上来的,而若在最热的时候才开始做,就正好赶不上前一个周期的节奏了。

但是这个其实也挺扯的,我想说的就是,其实没有什么时机的问题,不要太注重这么大而虚的东西,而是要想另外一个问题:当你有一个想法时,别说这个星球了,就说这个国家,再细化下到北京这样一个城市,就有无数人跟你有一样的想法,想过同样的事情,跟你的能力也差不多,甚至可能比你能力好,可能比你还有钱,也在干这个事情。所以我觉得任何时候,一旦前面说的几个创业条件已经基本具备的情况下,就赶紧去干吧,不要再等什么好的机会了。就算你前面几个条件准备的还不够充足,我觉得你要想办法去解决问题——当你已经把问题提出来的时候,就已经差不多知道该怎么去解决了。

人(团队)最重要

再下面一个话题,是人的问题。前面说的好多条件都是外物,但创业其实说来说去,最终看的就是创业团队能做到什么样子。我发现好多电影(非文艺片,而是大片那种),有一个特别有意思的现象:它们有一个模式,前四分之一时间基本是在说如何组一个团队——先有一个老大,然后到各处去,你有什么技能,我就把你找来,加入我的团队吧。回忆了好多电影,包括最近一个国产电影《飞驰人生》,沈腾演的那个,开始先找他的技师,找他之前的领航员。还有《银河护卫队》,两小时的电影,到第 19 分左右这五个人才汇到一起。所以创业的开始一定是找人的过程。

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

我在这块给的建议只有一个:找熟人。如果你想保证这次创业的成功率的话,这是第一原则;在我个人来看,是唯一原则。

我从 2014 年开始,跟很多创业者聊过天(因为当时他们都是我的客户),发现很多创业者都是“我有一个主意,还有点钱”,就跟我说:“你帮我找一个技术合伙人”。这种创业都是特别不靠谱的。因为两个人根本就不认识,哪怕说你的一个朋友给你介绍了一个合伙人,有朋友背书,我觉得都不是一个很靠谱的事情,因为你对这个人根本就不了解,老板不了解技术合伙人,技术合伙人也不了解老板。

曾经我在 TGO 鲲鹏会群里聊天(绝大多数群成员都是技术管理者,都是各公司的 CTO、架构师、技术总监),还被大家群起而攻之,因为大家在聊一个话题“我们被老板坑得多苦”:找了一个很不靠谱的老板,最后被坑了,这次创业就白干了;还从大厂里高薪辞职出来,自己还贴了钱… 我在群里抛出一个话题:我还见过很多老板都是被不靠谱的 CTO 坑死的。一堆人在群里就说我。其实我想说的是,正反两方面都会有的,你跟不太知根知底的人一起创业是很难的。为什么?因为创业过程实在是太痛苦了,你们会遇到特别多各种各样的困难,今天遇到了一个事情,可能几个合伙人就吵起来了;明天又遇到了一个困难,又打起来了,怎么一直合作下去?人心隔肚皮,今天吵起来,后来看起来好像大家又和好了,实际上大家心里有很多伤痕存在,这个东西不断积累,到最后会被放大得很厉害。

所以我的原则就是:一定要找熟人创业。如何做到这个呢?以前也流行过这么一句话:“从现在开始,善待你身边的小伙伴”。你身边那些熟人,未来就是创业的朋友。无论他是你身边的技术人员,是产品经理,还是你认识的市场同事,未来要么是你成为老板带着他们出去,他们跟着你干;要么就是你小伙伴里有牛人,将来是你的老板,带你出去干,都可以。所以我认为,如果你现在就想创业,可能几年之后才会去做,但是这个工作关系一定要维护好。而且还有可能的一点是,你的客户对接人也可能会自己当老板去创业,所以你认识有能力的人,跟他搞好关系是很重要的事情。

抓住幸运星

下面再说一下我们的幸运星。融云在创业历史的不同的阶段遇到了这些客户,才让我们能够走到下一步。

特别有意思的是百姓网,它是我们融云的第一个超大客户。他们怎么用上我们产品的呢?就是在 2014 年 QCon 的展位上,百姓网的 CTO“艾芙(徐雁斐)”跟我沟通了一下以后,2015 年 2 月份就开始集成我们的 SDK,然后就上线了。上线以后,我们才发现这是这么大一个客户。之前我都不知道百姓网这么厉害。

后来我们在 2015 年遇到“秒拍”这个客户。秒拍说“我们要做直播”,但我们当时根本就没有直播的能力。那么融云在直播里提供什么呢?我们提供弹幕。我之前说到过我们一个小时发了一千亿条消息,就是在一个直播聊天室里,有一百万人同时在线。这是什么概念?诸位可以脑补一下。

其实在与秒拍合作之前,融云做的是类微信群那种模式,微信群上限只有五百人,我们融云做到支持三千人。但是人数再多,群的模式就不能满足客户的需求了。现在我们聊天室能支持几百万人同时在线没问题,这就是跟秒拍一起合作出来的。然后秒拍弹幕又发现有个问题:因为有人点赞,主播那里就会冒泡,他们开始做的时候特别实在,游客一点,主播那就冒泡了,结果发现手机很容易就崩溃,因为手机受不了那个流量——CPU 也受不了,UI 也受不了。后来我们引入了抛弃策略、优先级策略,加了好多能力进来解决了这个问题。这就是一个客户带着你进了一个新领域,带你趟了一下,你在这个领域里就懂了,会玩儿了。

我想说,你在整个创业过程中,一定要不断地去识别并抓住幸运星。如果把这个客户忽略了,意味着可能失去了进入一个领域的机会,失去了建立一个产品场景的机会,就会失去更多的市场机会。这是一个挺重要的核心。

拧巴的轮回

然后讲讲我创业中节奏感的问题,分享一些具体的实例。我们的产品是 2014 年 6 月 30 号上线。我印象特别深刻,为了上线还熬了一个通宵。然后有人问我,你对当时上线第一个用户有什么印象?我回忆了一下,上线了 APP 后第一个用户是哪个,但是我完全没有印象了。不过让我印象比较深刻是,我们第一年的目标是:到 12 月 31 号,有 1000 个应用在我们平台上注册。只要能达到这个目标,我们就认为这个模式可行:有人会因为 IM 这个功能,把一个第三方的 SDK 集成到了他们的 APP 里。

当时我们做这个东西,为什么成功?有几个先决条件:一是那几年阿里云已经初具规模,大家认可了“我的东西可以放到别人那里,以云服务的托管模式运行”;二是友盟成为了先驱,做移动 APP 时,大家认可了“我可以在我的 APP 里嵌一个别人的 SDK 进来,实现某一个功能”。这两个条件具备以后,我们发现在接下来的几年,越来越多的 SDK 集成到 APP 里,大家已经认可这个模式。和开发者交流时,有一个开发者和我说,他的 APP 里集成了 26 个 SDK。当然这本身是一种痛苦,但是说明这种模式是可行的。

有了这个目标的感召之后,我们第二年定了一个目标,就是我们要达到一千万的日活,达成这个体量证明这个市场是存在的。

我们到 2016 年给自己定的目标是做一千万收入。因为我们在 2014 年、2015 年都是免费的,担心到 2016 年收钱了,这些人会不会退掉,不用你的东西了?结果 2016 年做了一千万的收入,收钱了大家还会用,这又可以证明商业模式本身是可行的。

之后我们 2017 年的目标是做千万级的利润。就是说,不但能收到钱,还得是盈利的。这个目标达成,就说明我们这个买卖是可行的,剩下的事情就是一直拓展就可以了。

我们前面的这四个节奏,当时走得非常顺。有一个理论,在创业初期大概需要经过 18 个月,才能证明业务是可行的。大家可以看我们,2014 年算是半年,到 2015 年,恰好整整一年半的时间,证明这个东西是可行的,时间还是蛮长的。这就是节奏问题。

然后再回顾一下这几年经历的心态。

大家知道,2014 年资本市场很火热,到处都是热钱,2014 年的时候我们出来创业了,虽然是技术创业做 to B 的事情,但是我们是一帮搞互联网的,觉得原来做 to B 的人都是搞企业市场的,而我们要用免费的模式,像 360 杀毒软件一样,要把整个市场全吃下来,当时特别激动。

等做到 2015 年的时候,虽然我刚才讲那条线业务都是正常的,但是实际上大环境发生了变化。2015 年那年融资特别困难,2015 年春节时,我们还进行了人员优化。当年就是大环境都比较困难,比如我刚才说的拼车项目,年初注册 12 个,年底就关门了。环境很困难,但我们自己节奏还很好。

2016 年,按照前面所说,我们已经做了几千万的收入,也是不错的。当时在想,后边要赚钱了,到底怎么才能赚到钱?原来是免费的模式,虽然收了点钱,但是不足以养活公司,到 2017 年会不会因为融不到资,现金流枯竭就死掉了?当时特别纠结。

2017 年,我们就做了一些赚钱的事情,没太执着于 2014 年创业时想做的云服务的事情,相当于有一点改变自己的初心了。

所以到 2018 年发现就有问题了。因为涉及到原来传统企业的领域了。我们是互联网公司,掌握最先进的生产力,有最先进的经营管理理念,又有最先进的经济模型,技术要远远强于传统公司,所以想打败他们。于是就跑到人家的领域里去,说:“你们原来在那个传统领域干了这么多年,你们都没有一些新的想法、好的点子、好的工具,所以你们才没搞好”。当时就是这个心态进去了。进去干了一年,发现人家那么做是有原因的,种种因素决定了只能那么做,互联网公司进来就很难搞定。当然这也不是绝对的,肯定有可以改进的地方,而且这个产业趋势也会是这样(互联网 +),但是不可能在很短的时间内解决这个问题。

所以 2019 年,又一个轮回回来,不忘初心,我们还是踏踏实实地把我们的云服务做好。2019 年才过了四个月,今年的业务爆炸式增长。因为前面的积累足够多了,现在各种业绩指标,收入什么的,都表现的非常好。现在其实心情也是蛮激动的,因为回归初心了。

然后再说一个有意思的事情,因为创业这么多年,朋友圈加了很多大佬,各个公司的 CEO、创始人等等,特别有意思的是,2019 年年会的时候(大家知道 2018 年大环境特别不好,2019 年好多公司的年会都不开了,凡是在朋友圈还晒自己年会的,说明这个公司还有钱开年会,这是很厉害的),我发现一个细节:特别多公司年会标语口号都叫“不忘初心”;有些后面还有半句叫“砥砺前行”。而我们公司的年会的口号也是叫“不忘初心,砥砺前行”,这是 2018 年。但是来到 2019 年,回到初心,又专注在自己想做的事情上,发现一下子积累就爆发了,所以现在业务发展非常好,都忙不过来了。

最危险的时刻

再讲讲最危险的时刻。

不知道大家有没有注意到,我刚刚讲业务爆发的时候特别激动,但同时这也是最危险的时刻。我们另外一个合伙人跟我说:“攀哥,你知道我觉得什么时候最可怕吗?”我说:“什么时候?”他说:“就是你信心满满地说一个事情特别好,特别牛逼的时候,我就特别害怕。”对于一个人是这样,对于一个公司也是这样。

每隔一段时间,当有一个产品或服务获得成功的那一刻,那个最高点,其实就是最危险的时刻。你在那个时候会自信心爆棚,然后就会做些不理智的决策,因为你觉得你什么都能干。我在 2018 年 6 月份的时候,跟同事都这么说:“别人搞不定的东西,我们融云就可以搞定;别人做不了的事情,我们融云就能做。”现在回想起来那个状态好可怕。自信心爆棚以后,你会做些不该做的事情,或者进入一些自己不懂的领域。因为你觉得自己什么都能干:你看那个领域,他们赚不到钱,是因为我没做,我去做就赚钱了。

第二个我觉得对创业公司来说比较难的时刻,是在一百人到两百人的时候,好多公司都折在这个阶段了。为什么?有一个社会学的基础理论,就是一个人的社交极限是 150 人(顿巴数),这意味着什么?意味着公司的老板,或者说最高的管理层,靠沟通只能管理 150 个人。超过这个范畴以后,公司的管理就要靠文化:这个时候公司有没有使命、价值观?这时候公司的管理层接触不到很多员工了。企业文化不是有没有的事情,是搞得好不好的问题。所谓好不好,就是能不能用来做管理?如果达不到这个水平,公司再向前发展,就是一个非常危险的阶段。

创业关键词:专注

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

《复仇者联盟 4》里面梅根说:“I love you 3000 times”,我特别喜欢这句话。送给大家所有人的话:如果你要去创业,一定要专注、专注、再专注,一定要专注在你原来想做的事情上,把它做透。这个“专注”有两层含义:第一个是集中资源做事情;第二个是把一个事情做穿做透。这两个不是一件事:集中资源做事未必能把它做穿做透。要怎么才能做穿做透?必须持续在这一个地方去做思考和实践,而且不断地去循环,不断地去轮回。这俩加一起才叫专注,缺一不可。

歪理邪说

再说一下我在创业过程中最讨厌的两个词,对我个人而言它们是歪理邪说。这两个词本身没有问题,但是被好多人给解读得很讨厌。

如何从0到1开启一段技术创业之旅?

第一个叫“差异化竞争”,我最讨厌公司讨论业务或者跟同行交流时,说“我们要搞差异化竞争”。其实说出这话时候,就已经变成失败者了,觉得自己打不过别人,才要搞差异化竞争。差异化竞争可以是竞争策略,但绝对不是竞争目标。最终竞争目标还得回到我们主题上,我们搞技术创业,不能认可自己在这个领域里是老二,这样一定做不成。一定要勇于面对,就是要在技术上要超过别人,这是一定的。我说这个错误解读,就是好多公司都是为了避免竞争才这么说的。

另外一个词叫“守正出奇”,我特别讨厌这句话。守正出奇本身讲的是要守正,就是守正占 70%,出奇占 30%。好多人心里想的都是守正 30%,出奇 70%,这其实就是妥妥的机会主义者。我认为守正一定是要坚持的,如果让出奇占了大头,就是个赌徒。

经营的终极本质

经营的终极本质,其实就是一个词“效率”。企业之间的竞争,最后就是经营效率的竞争。比如我作为 CTO,我会关注公司技术的投入产出比,用多少技术人员,做多少事情。不是写多少功能(因为写多少功能是要人堆出来的),而是写出来这些功能可以满足多大的客户需求和能力。

老板经营也是看财报、报表,我作为 CTO,除了人力资源管理之外,还要看:比如一千台服务器服务多少用户,竞争对手一千台服务器服务多少用户。我们融云牛的地方就是可以做到只用竞争对手 1/5 的服务器资源,服务一样的客户业务量。这个就是效率的问题。包括投入产出的效率、人力资源的效率、公司运转的效率等等。效率跟速度一样,是除出来的,把一头按住,就要看另外一头。时间一定的情况下,就看结果好不好;资源一定的情况下,比速度;能力一定的情况下,就比少犯错误,谁犯的错误少,效率就会更高。

个人的创业收获

个人创业的收获这个不是吹牛,是想告诉大家,你去创业你也能收获到这些。

首先,因为我做的是技术的云服务。所以我总结了一下,中国所有的 to C 的互联网公司都是我们的客户。我的人脉圈子怎么建立起来的?我拜访过的客户 CTO、技术总监。除了巨头之外,绝大多数中型以下的互联网公司的技术负责人或者 CEO,我基本上都认识得差不多了,最多通过一个人我也能认识;所有 to B 企业服务公司,全是我的同行或者友商(上面说的都是整个中国范围内)。非 IT 类的,大型企业、超大型企业,都是我的客户,他们的 CIO、IT 总监我也都认识;中国知名的投资机构、投资人,没到最大的老板,只到合伙人级别的,我也差不多也都认识、见过;还有另外一堆伙伴和供应商,就比如说各个云厂商,还要到我这来谈业务,这些人也都认识。这是创业的一个资源,人脉的积累,对于我个人来说是一个最大的收获。

人脉计划

前面讲了好多关于“人”的内容,创业前要准备人手,创业后要积累人脉,下面说说别的方面。

大家还是应该多参加技术大会,如果你的公司有机会,尽量参加 QCon 这样的大会,作为嘉宾做一些分享;或者参加一些线下的小型沙龙,基本上人脉都是这么建立起来的。包括像融云这种创业公司,也是通过这样的分享,让大家好多原本不知道我们的,今天也都知道我们。如果你是一个技术总监、VP、CTO 或者架构师,你在这方面有志参与,也可以加入我们的圈子“TGO”(全球的技术领导者组织),全国各地的技术大咖都在里面。

最后,我认为成功是可以复制的。失败的原因有一万种,你做过五次失败的创业,也没法保证第六次能成功;做过五千次也没法保证第五千零一次能成功。但是如果你一旦成功了一次,就有非常大的概率第二次还能成功。所以,你自己需要经历过一次。或者还有一个最大的建议,如果你还没有准备好,找一个好的团队和老板,跟着他们成功一次,这样也算经历过了。你再自己做一次,会有很大的概率成功。也许这次未必是完整的(因为我刚才说了,一个完整的创业可能要十年或者以上),只是经历过一个最核心的阶段,你也就算经历了。

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作者介绍:

杨攀,通信和社交领域专家,拥有多年大规模即时通讯产品和大规模社交产品设计、研发经验。 曾参与微软 MSN Messenger Mobile China 业务的开发和管理工作,负责过时光网架构升级和改造工作。2008 年加入神州泰岳飞信团队,历任总监、高级总监,先后负责了飞信社交平台、飞信开放平台、飞信即时通讯平台业务的管理工作和研发管理工作。 2014 年联合创立北京云中融信网络技术有限公司,任公司 CTO,负责整个公司产品研发的管理工作。

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