我的架构思想(六十一):附录 3.2.5

阅读数:31 2019 年 10 月 16 日 15:24

我的架构思想(六十一):附录 3.2.5

附三:超越软件架构——组织与架构 <2 基于组织视角的观察 >(调适:变化中的 VEO 模型)

有三种组织模型能够描述“有着某种领导风格”的组织,分别是 Owner、Center 与 Core。在这三种模型中,领导者将自己作为一个点,代表、凝聚了这个组织,或作为组织的一个缩影。但这样的组织模型只表明“领导力”的一个结果,即“如果某些角色是有领导力的”,则他们的推进结果可能使组织演变为这样的一种形态。我们不能反过来说,一个结果(如形态)就是领导力本身。

VEO 模型在角色职能出现了架构、管理与技术三个方向,从团队 / 项目组织职能上来说,这三个方向也就存在三个(可能的)领导角色,即架构师、项目经理、技术经理。如 VEO 模型所阐明的事实一样,图附 3-19 表明这三类领导角色在组织上是趋于衡态的6(领导力下的衡态,以下简称 LoE,即 Leadership of Equilibrium)。

6 VEO 与 LoE 描述的是相同模型的两个方面。二者的区别在于,前者面向领域间的差异,后者体现项目 / 系统整体下的角色冲突。基于系统整体观察时,若从组织形态上来说,应强调 LoE 中的冲突,因为这是组织外在的、形的东西;又若从组织结构上来说,则应强调 VEO 模型反映的领域与角色,因为这是它内在的、质的东西。

图附 3-19 (与领域相关的)领导力下的衡态

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如何让 LoE 模型趋向于一个“有领导力”的组织模型,是这一系统中的各角色间存在冲突的主要原因——换个简单的说法,就是大家都想当领导。在另一方面,这些角色将受到更外层的角色的影响,外层角色级别可能更高,或更为具体(如开发团队、产品)或宏观(如更高级别架构决策者、产品线),如图附 3-20 所示。

图附 3-20 外层角色的影响

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许多情况下,这些外部力量左右或影响了具体角色的实施(并不一定是决策)。这个问题随着领导责权属性的不断增加,例如可能出现的跨角色授权或领导小团体的形成,将不断扩大到整个的、全局的系统,如图附 3-21 所示。

图附 3-21 更多的组织角色构成的阶层

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为了解决这一问题——或为了利用这一形势带来的利益,我们通常在某一方面或某一方向上合并角色,如图附 3-22 所示。

图附 3-22 通过合并来打破阶层(示例 1):决策者的思想

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这样的组织形态一方面可能因为在相应方向上的领导缺位导致,另一方面,也是因为组织中既已形成阶层结构——并由此带来权责分配,因此“自然地转变为(而未必适宜)”由这些角色通过他们的领导力来影响项目。甚至有些时候,你看到 CEO 都被合并到这个角色中来。由于这种合并,项目常常变得非常难于控制,因为角色对项目的影响会因为“管理层次”,而非“项目自身需求”而变化。

然而这一趋势可能会进一步激化。因为,在各个方向的合并在一定程度上是有益处的:首先,它满足了某些组织角色的权力诉求;其次,它确实在很大程度上减少了沟通成本;其三,它更利于构建“那些还不存在的”团队或组织结点;其四,它的失误成本更小,例如对于该组织来说,失败时责任划分更简单,且可以更快捷地改变;最后,它事实上也提供了领导角色短期实践的空间。然而更大范围的合并,通常责权更为集中,而角色与其职能也就更难区别,而且一些时候也不可避免地出现“为了形成对立”而结成的联盟。

图附 3-23 所示的模型事实上形成了技术与产品(包括其他一些非技术角色)的对立,在这样的模型下,技术是否“生产”符合需求的产品,是否在做符合公司利益的事等,这些问题都是由被合并后团队的决策者(或事实领导者)来判断的——但这是否可行,是组织权力上的具体考量。图附 3-24 所示的模型貌似风险更大,例如它看起来在做“CEO、CTO 与产品线都不知道的某种东西”,但事实上它更经常地出现在创新团队中。

图附 3-23 通过合并来打破阶层(示例 2):实现者的思想

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图附 3-24 通过合并来打破阶层(示例 3):尝试者的思想

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这也意味着如果“组织形态的合并”在规模与责权上是可控的,那么它既可能产生新的产品 / 项目,也可能产生新的组织结点。但如果反之,在这两方面失控——例如在不正确的角色上做出了不正确的决定,那么它的影响面也就更大。然而事实上,我们在项目中的思考常常并不那么清醒。例如,会出现某种空中楼阁式的、忽略了开发技术实施可能达到的能力的合并,如图附 3-25 所示。

图附 3-25 通过合并来打破阶层(示例 4):规划者的思想

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基于 LoE 模型,事实上我们是在讨论“组织的形态”对于 VEO 模型可能发生的影响。这些影响既有正面的,例如权力的扩大、沟通的简化,以及领导力的形成等,也可能有负面的,例如联盟与对立的形成7。回到最根本的问题点上来说,真正形成对立的,是领导力与组织力在 VEO 中的价值。从这个根本出发点来看,我们会意识到:组织力与领导力在本质上是存在一种“堵与疏”的关系8,如图附 3-26 所示。其中:

7 一定程度上,可以参考奥尔森有关利益与利益联盟的形成的理论。

8 这种关系不是衡定的而是变化的。例如组织力通常扮演堵的角色,但当系统趋向呆板、滞化时,又通常是用组织力来实现疏的效果。

(1) 组织的基本形态是各行其事,因而组织力的根本在于构成确定组织结点的权责,并进而明确系统规模与代价;

(2) 领导角色的基本职能定位在于形成系统的合力,因而领导力的根本在于消除内耗。

图附 3-26 组织力与领导力对组织形态的不同影响

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对于 VEO 模型来说,驱动其变化并趋向良性的是领导力,而其依赖的事实基础却是受组织力影响的 LoE。这是两个矛盾又统一的结构,也是大多数结构的内在形式。对这样的结构加以调适,其关键在于使用者的思想、方法与眼光。

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