异地研发中心建设模式（下）

上篇介绍了异地研发中心的建设过程，总结了“3-3-4-4”的 4 个部分 14 个要点，以及因为“异地”而容易产生的问题和应对措施。接下来，我们看看异地研发中心建设过程中的模式选择。

异地研发中心建设的主要模式按形式、服务等有众多类型。

一、按形式分类

异地研发中心的建立都会有一定背景，或是为了团队扩展的需要（需要更多的优秀人才），或是为了降低成本，或是政策方面的原因，或是为了考虑人才风险，又或是这几方面兼而有之。从建设异地研发中心的目的发出，其形式主要有一下几种：

离岸研发中心 （跨国间的研发中心）

这种形式比较典型的是跨国公司到中国建立研发中心，利用中国的人才和成本优势增强企业的竞争力。重量级的有微软亚洲研究院、苹果中国的几个研发中心、甲骨文中国研发中心等。此外，更多的是软件外包研发中心，很多公司把市场、销售、产品端设计放到发达国家，把离岸研发中心设置在中国。在中国的一些城市还建立起了针对某个的研发中心，比如大连的对日外包，苏州对新加坡、欧美的外包研发等。

同时也有类似华为在硅谷建立研发中心，为了是招揽更多的顶级人才，提升自己在行业内的技术实力。此类研发中心的建设，在人才吸引、资金投入、流程体系建设方面都有较高水准。

业务地建研发中心

业务地建异地研发中心，是伴随着企业业务发展，首先在异地建立了销售部门或制造基地，为了更好的支撑业务的发展，很多企业也会在当地建立研发中心。我之前所在的英飞凌在苏州投资 12 亿美金建设晶元生产基地，并同时组建了一只研发团队。平安科技（上海）研发中心也是这样的背景下建立的，有几块的业务（比如养老险、普惠金融）总部在上海，平安科技也随之在上海建起来对应的研发团队来服务支撑其业务的发展。

同城异地建研发中心

在部分业务高速发展的公司中，由于办公场地、政府政策、人才聚集特点，会在同城的不同地方建立研发团队。比如在苏州，由于大量软件人才聚集在工业园区创新区，并且园区政府提供了比较好的硬件办公环境，很多总部在新区、吴中区等的企业会在园区设立研发中心。在上海、南京这样企业也比较多，比如平安科技、苏宁等在深圳、上海、南京同城多地组建研发团队。

异地（跨城市）研发中心

跨城市的异地研发中心的建设是比较普遍的，几乎是国内大型研发机构、互联网公司的标配，从阿里、腾讯、小米等，到平安、招行、中行等金融机构，不无在异地建立了一个或数个研发中心。

异地研发团队（规模小，甚至没有在当地注册公司）

异地研发中心的建设不仅仅是大公司的需求，更是很多小公司、初创公司的需求。由于公司品牌影响力有限、资金不足等因素影响，小公司需要在成本较低，政策环境较好的地方组建研发团队。现在苏州有很多几十个人甚至几个人的小研发团队。

合作模式建异地研发中心

有时候在异地建设研发中心会遇到很多的困难，比如对当地政策、人才市场不了解，自己公司也没有合适的负责人可以做这个事情。找一家当地的研发公司一起来组建研发团队也是一个不错的选择，在我们的朋友中就用一个这样的成功案例。

具体选择哪种方式要根据公司的需要和实际情况出发，切记好高骛远，只有合适的才是最好的。此外，我们还可以按照研发中心提供的服务不同来分类研发中心建设模式。

二、按服务分类

我们知道现在软件 SAAS（软件即服务）模式非常流行，给客户使用软件带来了极大的方便，也降低了客户使用软件的成本。在研发中心的建设中，按照提供服务能力的不同，也可以分为以下类似的几种类型：

异地研发中心之 IAAS 模式：只提供场地和后勤服务支持的模式

研发中心的 IAAS 模式主要提供了办公工位、硬件等服务，以及员工劳动关系、本地政策、后勤支持等服务，是最简单的一种模式。一般是在建设初期，或者大型研发中心功能划分精细化管理采取的模式。比如华为在各地建的研发中心，基本上就是采取这样的模式，后勤和业务做分离。这个有点类似云服务中的 IAAS 模式，只提供最基础的服务，从招聘、研发管理、团队管理等所有事情都由总部业务团队直接管理。

异地研发中心之 PAAS 模式：负责本地办公、后勤、人才招聘培养，资源协调优化等，但不对开发结果负责

我们称之为异地研发中心的 PAAS 模式，研发中心根据项目人力资源需求，协调安排合适的资源给到项目组。本地研发需要负责人才的招聘、能力培养、团队稳定、资源协调等，核心主要是人力资源的能力提升和资源的使用优化（使用率）。

此种模式下，异地研发中心的价值在于更高效的使用了人才资源，资源可以在不同的项目组之间快速流动，尤其是最优质资源可以给更多的项目组共享。

异地研发中心之 SAAS 模式：提供专业的软件服务的模式，对开发结果负责，承接总部的产品、项目开发任务

研发中心的 SAAS 模式为软件系统的开发提供一站式的服务，把需求直接交给异地研发中心，由研发中心选择合适的项目负责人（通常由 PMO 部分负责）并且组成研发团队承接系统研发任务，最终在规定的时间内交付高质量的系统。除了对人才的招聘和培养以外，更需要建立研发体系，比较流行的是通过 CMMI3/5（软件成熟度模型）的认证，或者使用敏捷的开发模式。需要对交付软件的范围、时间、成本、质量负责。

异地研发中心之 VAAS 模式：研发独立的解决方案或产品线支持，承接总部部分业务线研发转移，不仅仅是成本中心，还是价值中心、创新中心。

在此模式下，异地研发中心承担的责任和总部研发团队并无区别，独立的产品线研发，支撑业务的发展。以价值驱动，为客户创造最大的价值，为客户提供性价比最好的产品。

异地研发中心的建设具体使用哪种模式，一方面取决于总部对其的定位，另一方面也取决于自身的发展，团队竞争优势。其负责人的能力对于研发团队的成败影响巨大。

三、异地研发中心建设反模式

异地研发中心建设形式分类和服务分类模式是不断发展的，并且很多时候界限也不清楚。想要在异地成功的建设好研发中心需要不断的探索，并且不拘泥现有的形式，特别是条件受限时，打破常规往往可以取得意向不到的效果，这边提到的“反模式”就是没有模式的方法。真正在实践过程中，有用的才是最好的。

我曾经遇到过，因人设岗的，原研发团队的一位核心主力因为家里原因不得不回原籍工作，为此公司决定在他的不知名的老家小城建立了一只研发团队，团队后然发展的非常成功。

在研发团队组建阶段，让“外行”来领导研发团队，看起来匪夷所思的事情，确实发生在了我的工作经历中，并且不止一次。其负责人可以从公司内外部获得更多的资源支持，包括政府和总部的支持。

总之，我们需要根据具体的情况，在条件限制下，找到一种最适合自己的模式来建异地研发中心。并且在发展的过程中，不断的调整策略，逐步完成人才招聘培养、研发体系建立、工程师文化建设。

结束语：异地研发中心的建设是非常大的一个话题，涉及的范围非常大，就是写一本书来介绍也不为过。除了选取合适的方法和模式以外，最需要注意的就是异地研发中心和总部的关系处理、研发定位，尽量避免可能出现的政治影响（权力斗争），一旦涉及（这块要完全避免是不可能的）就会把问题复杂化。

作者介绍：

邱良军，极智嘉研发总监，TGO 鲲鹏会会员，负责组建极智嘉苏州研发团队。曾担任英飞凌高级 Java 工程师，在新电信息任职超 10 年，带领团队交付数个项目，团队峰值人员超 70 人。2014 年在文思海辉担任总监，从零开始将团队带至 300 人，是有 10 年开发和 9 年技术管理的 IT 老兵。

本文转载自技术锁话公众号。

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