大道至易:实践者的思想(六十一):具体而微,工程是系统而不是事——做事的选择(没有“凭什么”)

阅读数:30 2019 年 10 月 10 日 14:48

大道至易:实践者的思想(六十一):具体而微,工程是系统而不是事——做事的选择(没有“凭什么”)

很多时候追问“凭什么”是一件相当无意义的事情。例如一个新员工可能会对部门领导充满置疑:他何德何能,凭什么来管我们?在这个新员工眼里,领导几乎在方方面面都差得很远:或比自己差,或比某些他觉得更尊崇的人差。这种追问显出理性的光辉,仿佛只要某人“有德有能”就应当居其位、行其权,似乎这才是公平合理而不受置疑的。

事实上他忽略了组织形成的代价,以及领导角色的成本。当把这些因素考虑进去之后,“有德有能”便居之,其实才是真正的不公平。举例来说,你可知那个“看起来平庸的人”事实上经历了多少轮组织变更与重建才留到现在?他在那些重大的利益选择面前,多少次坚定地与组织站在了一边?他又是在多少次外界诱惑面前,与组织不离不弃?事实上正是对“权、利、责”的清醒认识,才使得他现在站在你的面前,成为看起来能力平平而又是一个“事实上的领导者”。

即便我们可以无视这些“看似是术”的东西,那么“机会与机遇”可能是唯一能解释大多数组织现象的理由。这主要是指,组织在早期形成时存有相当多的机会,例如职务空缺就更多;而在组织成型之后,这样的机会也就渐渐趋少了。然而参与组织早期建设的那些人,比如创业团队,他们承担了多少风险与责任,面临了多少困难与冲突,又岂是这些后来者可以想见的呢?

所以这个新员工要追问“凭什么”是既不公平也不合理的。但反过来说,组织内部如何解决权力与能力的问题,也是一个相当关键的话题。大多数情况下,“何德何能”也是组织内部任免时会提出的一个关键问题。但我需要说明的是,这是组织行为。组织行为是基于“组织的核心利益”而提出“何德何能”的问题。若无法看清这些利益,就无法判断组织行为;若无法左右这些利益,也就无法左右组织行为。这也是我说上面的“追问”无意义的原因:我们大多数的时候是在利益集团的外面,而非里面。

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