大道至易:实践者的思想(六十六):具体而微,工程是系统而不是事——做事的选择(组织:在形式上的、团队的构成)

阅读数:20 2019 年 10 月 10 日 14:48

大道至易:实践者的思想(六十六):具体而微,工程是系统而不是事——做事的选择(组织:在形式上的、团队的构成)

你需要一个做事的团队,但事实上这非常难得。

我们这里讨论的团队,并不是公司(或我们统一地称为“组织”)中的一个部门,至少并不简单地是这样一个组织结点。组织中部门的规划取决于许多因素,有些时候与企业的历史背景有关,例如国企或事业单位下属的一个软件公司;有些时候与企业领导者的管理风格有关,例如某些采用家长式管理的私营企业;有些时候又与企业正在经历的变革有关,例如业务转型阶段中的企业。在这些种种不同的背景或时间点中,一个“具体做事的”团队有可能保证它的相对独立吗?

答案是:几乎不可能。也就是说,在不同的组织结构、风格与背景下,我们事实上难于得到具有相同或相似性质的“做事的团队”。但是出于两个目的,我们不得不假定:

所谓“团队”,是具有相对独立的组织特点,有着自我目标和道德环境的一个特殊群体。

这两个目的是:其一,我们在讨论中需要一个相对纯粹的模型;其二,构建新的团队,可以作为“立一个项”的普遍条件,即我们有望针对项目来构建团队,而在一定程度上忽略既有组织的影响。

事实上现实中的大多数公司都已经踏出了这关键的一步。大家似乎都已经意识到,没有哪家公司一开始就是围绕“工程化的软件开发”来构建组织的,也没有哪家公司是“先建设好组织模型”再来生产与经营的。在现实中,大家都是边干、边扩张、边调整,组织是在动态发展的过程中渐渐感到“工程化”的必要性。但这种必要性又与现有的组织形态存有一定的冲突,例如:

  • 其一,敏捷工程通常要求团队的规模较小,但现有组织中的任何一个部门都可能有上百人;
  • 其二,如果以“小组”为单位来应对敏捷工程,就会发现小组中存在许多的角色缺失,例如测试角色可能无法由直接的团队成员来担任,因为这些专职人员可能归属于公司内的另一个独立部门;
  • 其三,当一个工程团队所需的资源零散地分布在公司的既有组织中时,“团队是什么”就成了一个非常实际的问题,而更实际的问题可能还包括“团队到底有哪些责权”。

所以上述的假定是有必要的,这有助于通过组织授权来建立“具有明确责任的团队”。基于这样的假定,可以大略地将“围绕项目目标而组织起来的一群人”归纳为三种模型:产品线团队,对应于企业业务;产品团队,对应于客户产品4;创新团队,对应于自发需求。

4 这里的“客户产品”与前一种的“业务”是不同的。这里用“产品”来表明“有明确的特性内容的需求”。所谓“客户”,既可以是以企业自身为目标,也可以是以特定用户或用户群为目标,或类似外包中的出包方等。

三种模型的根本相同点在于:一群人,一个目标,一种方法。5

5 这让我想起《集装箱改变世界》中提到的著名的“3C 原则”:一只集装箱(container),一个客户(customer),一种商品(commodity)。

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