Gabriel Morgan 在微软领导的企业战略规划团队的主要关注点是对 IT 及相关业务的整合。团队的目标是找到最佳的 IT 项目集进行投资。
就像多数企业架构团队一样，我们在调整企业架构框架方面有很多经验教训，包括方法、规则等。正像你那样，经过了这么多年，我们知道了应该做什么和不做什么。
在文章的最后，Gabriel 分享了他的经验和他们做出的改变：
假定企业架构（EA）的主要目标是对 IT 与业务进行整合，大多数问题都是（即使不是所有问题），EA 框架并不具备实现这一目标的能力。IT 技术（例如 IT 项目、应用、平台、人员 / 角色、基础设置等）需要与业务应用（例如商业计划、业务目标、业务能力、业务流程和运营模式）联系起来，在这方面 EA 还是有局限性的。[…] 充其量 EA 只能捕捉到 IT 是如何“关联”到业务的。这就是说，那些 EA 框架和方法更多只是 IT 透明的，而不是 IT 与业务的整合。
根据上述观察，他的结论是：
问题是业务每天都在以更快的速度变化，IT 则步履蹒跚。不幸的是，没有多少 IT 和业务相关的问题能够为调整带来更多的好处。
此外，企业没有完整的清晰的战略，更不用提不可避免的差距、重叠或不同业务领域之间的冲突。
他还指出：
让事情变得更让人担心的是，云计算技术能帮助企业在几分钟之内构建一个不合适的企业软件，这让事情变得更糟了。
根据上述观察，ESP 团队决定：
- 聚焦于公司的转型，协助公司实现战略目标，提供 IT 资产的可追溯性
- 以商业管理的观念和角度去理解企业是如何管理业务的，并把它们纳入到我们的 EA 方法和工具中。
以下是企业战略管理的最佳实践列表，还包括他的团队已经开始采用的商业计划投资组合管理：
Gabriel 解释说 EA 不应该包含面向公司变化的业务功能，而是应该通过正确的方式教育和协助建立这些业务功能：
例如，在我们的组织内部，我们正在建立一个团队，其功能类似 Kaplan 和 Norton 的办公室策略。我们采取主动措施，从现有的目标和实际需求去指导这些组织，帮助找到正确的拥有者并取得他们的同意，然后实现它。EA 只是在团队中有一席之地，在新功能中完成我们自己那部分工作，这通常要求我们为公司发布一致的模型去影响和辅助分析。
他总结道：
在你的企业架构功能中采用战略管理和投资组合管理，与 EA 团队的职责相结合，帮助企业构建必要的适应企业级变化的组织功能，这才是突破点。
EA 的未来是什么？是模型和关系的细枝末节？协助企业向上游转型？或者 EA 本身就是要通过新技术去试图解决需要经常重构的遗留资产这样的“不可能问题”？
在帮助企业实现敏捷性和可视性方面，你们的 EA 组织表现如何呢？
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