众所周知，人们因为管理者而离开，而不是组织 。虽然，敏捷团队以团队成员之间的友谊和信任而闻名，但是，经理与团队成员、以及与整个组织的生态系统之间的关系是敏捷经理是否成功的关键。
Johanna Rothman 提出敏捷经理再也不能只是职务上的经理，他们需要成为团队的守护者。这意味着管理者要通过每周、每两周的一对一交流，获悉每位团队成员的动态。管理者应该能够提供反馈、元反馈（比如关于如何提供反馈的意见）和元指导（比如指导其他人如何指导）。 经理还应该提供职业发展的建议。这不仅有助于他们与团队建立一种信任关系，而且也使组织的目标又推进了一步。据 Johanna 所言，
职业发展很少会是线性的。人们在工作中尝试着不同的角色。在每个人都是多面手的敏捷团队里面，这样的尝试更为容易。经理——不对具体迭代的目标负责，但对整个组织负责——可以建议一个人变换一下角色，去承担不同的责任。
Lyssa Adkins 提出敏捷经理需要对在敏捷团队周围发生的所有活动负责。他负责管理团队、负责管理投资、管理该组织的环境。这些类别包括了如下的子类别：
- 管理团队
- 敏捷团队管理
- 资源管理
- 绩效管理
- 管理投资
- 通过度量标准管理和报告
- 敏捷投资组合管理
- 管理环境
- 内部合作伙伴管理
- 供应商管理和外包
- 元技能
- 组织变革
同样，Jeffrey Palmero 提到除了团队， 敏捷经理也必须管理客户，这样敏捷团队的生态系统才能继续顺利地运作。据 Jeffrey 所言，
管理开发团队是你工作的一部分，但你还必须管理客户。顾客的满意度在很大程度上取决于对他们期望的管理。顾客不喜欢意外的惊喜。你不应该提供惊喜。
Lyssa 提到了一系列的问题，以帮助敏捷经理分析他们是否做好了敏捷经理的角色。这些问题包括：
- 你是否正在催化组织的变革以支持敏捷价值观，从引导交付价值的文化开始？
- 你是否帮助敏捷团队清除了大量组织层面的障碍？他们是否更多地把你认为是一个教练和领导，而不是一个经理？
- 你是否使用度量标准帮助团队改善他们的表现，并帮助高级领导人做出提高价值交付的决定？
- 如何鼓励供应商以敏捷的方式进行工作？你的外包工作是帮助，抑或阻碍了你的敏捷团队？
因此，对敏捷经理的期望更为广泛深远，远远不止管理团队和交付项目。它们的范围从团队成员的职业发展，到组织层面上的障碍清除，到帮助客户保持愉快并且了解自己的投资所带来的商业价值。
您是一个敏捷的经理吗？
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