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核心员工离职,你不焦虑吗?

2019 年 11 月 28 日

核心员工离职,你不焦虑吗?

上次在 TGO鲲鹏会的小组会中,有人无意中提及最近的焦虑:核心员工离职,可能会影响其他员工的工作情绪甚至也会跟随离职。这一句,直接触达大家的内心,皆表体会过切身之痛,又纷纷献计献策,各有经验,其中有两个观点争执不下:人性说之团队文化要让员工不舍得走(高人情成本);现实说之知晓员工真实需求以满足之(高经济成本)。

类似李宗吾的《孟荀言论争点》,孟荀二人是从关系圈内外两个角度观察人性,得出人性本恶,还是性本善,其实都没有错,只是不完整,应该是从恶则恶,随善则善。

团队文化让员工不舍得走与满足其真实需求,也是两个不同的角度观察,合在一起就是完整,却也是生产力最高的。

任何一人,遇到核心员工离职,不焦虑才怪。人非圣贤,岂能没有情绪?


言归正传,如果你的团队里有骨干离职,你应该怎么办?只焦虑是解决不了问题的,失去的人才、离职的“后遗症”依旧存在,甚至因为你的焦虑,还会放大“后遗症”的严重程度。


这种情况我经历过几次,从最开始的焦虑、愤怒、不理解到后来的耐心挽留、劝说、消除影响,到现在的祝福、支持甚至推荐工作;心态完全不一样。


遇到这样问题,先治标,再治本。若标本兼治需要投入巨大精力和时间,且非一日功,须耐得住这种操劳,不能喊累喊苦。


治标,重点做好两件事:深谈和消毒。


如果毫无征兆的出现核心骨干向你递交了辞呈,这时候,你要先冷静,告诉对方你考虑一下,不要着急去谈去劝。找个地方抽根烟,吹吹风,思考一下,就你所掌握的情况,为什么他为什么会突然要走,流行话来说,从表像来看无非两个原因:不爽、钱少。再深一层,为什么不爽和钱少却不会来跟你先聊呢?而是以辞职的方式来表达呢。


接着,预约一个整块的时间(2-4h),找个安静的地方(公司以外),与其深谈。


目的有四:


1、尽量弄清楚离职的真实原因,之所以用“尽量”一词,是很可能弄不清楚真实原因,你会得到一个“善意”的谎言。


2、试图挽留,不管怎么样,这一步还是要做的,毕竟人才难寻,虽然希望不大。


3、安抚情绪,既然是突然离职,一定会存在一些情绪,这些情绪可能影响到交接过渡,如果弄清楚了离职原因,这一步会简单一点,如果没有,则要根据具体情况,做好安抚工作,最常用的方式是找到共鸣共情的事情,坦诚的探讨自己的目标做切入点,最好可以为其推荐工作。


4、推荐接班人,如果此前没有做好此人的备份,这个时候是最好的时机,让其推荐接班人。


之所以要用整块时间,是要有足够的时间,聊的够深入;公司以外的环境,是要消除外部环境带来潜在对立感,营造可以深入沟通的情景。


关于谈话如何达到有效深度,可以参照“深度沟通”环节的破冰技巧,破冰话题有上百种,可以自行构思也有不少这类文章可供参考,可以自行查找。


消毒,这一步非常关键,可以说前一步的深谈是为了这一步做准备。深谈是为减少离职员工持续传染负面情绪,消毒,则是为可能被影响的员工加强免疫。


与可能受影响的同事,范围包括但不限于离职骨干的下属团队、横向同级工作交集较多的、私交甚好的,顺序是影响最大的最先谈。


要一个一个谈,在公司谈,但是要注意一点,不要藏着掖着,某某离职,挑开了来说,即使你不说,别人也不傻,还不如摊开来,讲一讲,这件事对他有什么影响,有什么想法;恳谈对象有些时候会遮掩,就需要你来破冰,这是一定要做的;当知道了他的想法后,可就容易答疑解惑,消除部分影响。


如果离开的人是 Leader,一定要最优先与其备份做消毒,不要连备份也受到影响;如果没有备份,则要快速从原有团队找一个适合的人做,提拔上来,稳住阵脚。


以上治标动作其实工作量巨大,每次都要花费不少精力,即使做的足够好,也只是尽可能的降低其他骨干离开的可能性,治本才是关键。


治本,重要两件事:体系建设和深度沟通。


体系建设和深度沟通,每个拿出来都可以写成一本书,而且这类书,已经出版了不少,干货的书确实也不少,大家可以自行找来看看,这里只说两者配合使用的实践。


首先要做的是逐步建立起适合团队的工作体系,有形的制度和流程,无形的规则和习惯,这是一个过程,而且是一个持续演进的过程的;


这个体系除了那些确定性的内容,还要考虑到人员结构和晋升替补的情况,才能做到“铁打的营盘流水的兵”,而且每个流水的兵出去之后,都会成为你(公司)的骄傲。


这里重点讲一讲深度沟通的重要性,也是经常被忽略的一项耗神费时的工作,但其作用却是影响深远的,既可以让你更直接地了解团队成员的真实想法,又可以有的放矢的进行管理决策。


先看组织结构,你直接领导的下属,最好不要超过 10 个人,过于扁平,反而会拖累组织的发展,你管理(聊)不过来,还阻碍了下属晋升的通道。如果实在是太过扁平,可以把深度沟通的周期拉长,比如两个月,或者每季度一次,最好不要超过 3 个月。


其次,要每个月拿出大块的时间,与直接下属进行深度沟通,目的有三:


1、从细节上与 Ta 推演工作方法的得与失,帮助优化工作方式方法,也是帮助自己提升认知。


2、摸清楚其近期的真实心理状态,为工作安排做准备。


3、其工作目标和生活目标是否发生改变,驱动力是否仍然存在,要不要为 Ta 续航(打气)。


相信很多团队都有定期做一对一沟通,可能自己想做也可能是 HR 要求,效果不佳且费心费力,甚至抱怨这种“额外”工作,认为是浪费时间,其实是方法不得当,没有聊深聊透,这里跟大家分享我的经验,不好用不收打赏费。


一般情况,我会提前两三天约好需要深度沟通的同事,把时间空出来;到了日子,找一个咖啡厅或者茶室之类的,人不多,适合谈话的放松环境;


开场先做破冰,讲明深度沟通的目的和意义,破冰成功与否,直接决定这次谈话是否能起到预期效果,破不了的冰,也不要着急,多来几次,通常用你的坦诚(自黑)会有不错的效果。


第一次的深度沟通,在破冰之后,可以先聊聊人生目标,不管目标是什么,都是值得尊重的,你可以参与去讨论如何实现、可以羡慕、可以经验之谈,但是不可以嘲笑、轻蔑、做比较,第一是不尊重,第二是刚破的冰又结上了。


接着可以进行自我剖析,“己所不欲勿施于人”,同样,你能对别人进行彻底的自我剖析,就可以让对方放下戒备,意识到这是互相帮助和成长的机会,站在对方的立场可以看得更清楚自己的缺点,这样越来越熟练之后,就可以自己给自己做真正的剖析了。


近期工作的复盘,也可以理解为剖析的一种,工作的内容很多,你肯定无法一起回溯所有的细节,这就可以用到我们在《面试官实用手册之三板斧》中的关键方法:由点及面—层层深入


按事情的重要性顺序罗列近期工作列表,在列表上按序开始,要把标记为“重要”的事情循环复盘完毕;


先请同事把事情经过描述,让他对这件事情自己的表现打分,接着你要做的是回溯其描述的细节,充分使用“由点及面—层层深入”法,帮助他优化工作方法,这一趟复盘下来,回过头来,再对这件事情给自己打分,对比前面打的分数,差距是多少,认知就提升了多少;最后,假设再回到当时的时间点,他应该怎么样做,要描述详细步骤,这就是认知提升的过程。


还有一点,很重要,可以请他说说,对自己手下的人了解有多少,这是个锚点,这些他可以记下,等到他与团队同事做深度沟通时,就有了认知差距的参考。


这样的过程,最好每个月一次,相对于简单的办公室一对一半小时,要有效果的多得多,并且一定要做好心理准备,这些时间是值得。


最后,咖啡还是茶,不重要,你要买单。


附上我总结的深度沟通步骤


1. 破冰


  1. 言明深度沟通的目的;

  2. 真诚才能破冰,举自己的例子(自黑)。


2. 个人目标(个人想要什么?)


  1. 人生目标是什么?

  2. 在公司的职业阶段希望实现的目标是什么?

  3. 无外乎三种名、利、能力!


3. 自我剖析


  1. 个人不足有哪些?

  2. 个人优点有哪些?


4. 近期工作细节(循环)


  1. 按重要性罗列 (写下来);

  2. 按顺序拆解复盘:由点及面—层层深入;

  3. 每一项工作的:经过;结果;不足(+补充);再来一次,会怎样做;启发式,不能先下结论(不要评判好与坏)。


5. 对下面的人了解有多深


6. 月度/季度重复


本文转载自我是树上(ID:i_am_shushang),由张超授权转载。


作者介绍

张超,美篇首席架构师、机锋网联合创始人、 TGO鲲鹏会会员,主要负责美篇的技术架构设计及技术团队管理工作。




TGO鲲鹏会,是极客邦科技旗下高端技术人聚集和交流的组织,旨在组建全球最具影响力的科技领导者社交网络,线上线下相结合,为会员提供专享服务。目前,TGO 鲲鹏会已在北京、上海、杭州、广州、深圳、成都、硅谷、台湾、南京、厦门、武汉、苏州十二个城市设立分会。现在全球拥有在册会员 800+ 名,60% 为 CTO、技术 VP、技术合伙人。


会员覆盖了 BATJ 等互联网巨头公司技术领导者,同时,阿里巴巴王坚博士、同程艺龙技术委员会主任张海龙、苏宁易购 IT 总部执行副总裁乔新亮已经受邀,成为 TGO 鲲鹏会荣誉导师。


2019 年 11 月 28 日 11:051017

评论 1 条评论

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任何公司如果依赖老员工或者核心开发者,那么这个企业或者团队基本上没有什么作为。作为管理者其中一个非常重要的工作就是构建良好的团队组织结构以及团队内部人员共同协作的模式,去中心化的管理思维必须抛弃,需要良好的团队文化来支撑。现在很多所谓的管理者仅仅是个【管】,而不是【理】。做到去中心化模式,基本谁想离职随时都可以,秒批,哪怕自己离职也不会给team带来什么影响。搞那么多婆婆妈妈的事干什么。
2021 年 06 月 03 日 10:15
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